运营管理第八章--质量管理

第八章质量管理•本章学习目标：•1.掌握质量成本的构成。•2.掌握全面质量管理的八大原则。•3.掌握IS09000质量认证体系的内容。•五粮液•一、“创新求进，永争第一”，是公司文化和精神的基础，是公司一切经营活动的核心•二、公司卓越的生产工艺和品质•三、公司卓越的生产、研发、服务、管理的硬件软件环境•四、将卓越的品质、形象和艺术表现与提升相结合的不断创新的市场营销第一节质量的基本概念•一、质量的定义•所谓“质量”，既可以是零部件、计算机软件或服务等产品的质量，也可以是某项活动的工作质量或某个过程的工作质量，还可以是指企业的信誉、体系的有效性。•二、质量管理的定义•（一）质量管理的定义•质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。•（二）质量管理的发展过程•1.质量检验阶段---检验员职能、事后检验•2.统计质量控制阶段---数理统计为基础•3.全面质量管理阶段•（三）质量管理思想的代表•1.戴明的质量管理理念•戴明最先提出了PDCA循环的概念，所以又称为“戴明环”。•（1）P（Plan)——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；•(2)D(Do)——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容：•（3）C（Check)——检查，就是总结执行计划的结果，分清哪些对，哪些错，明确效果找出问题；•(4)A(Action)——行动，对检查的结果进行处理，成功失败的教训也要总结，以引起重现，对于没有解决的问题应提给下一个PDCA循环中去解决。质量管理A处置P计划C确认D实施•2.朱兰博士的质量管理理念•“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。•（1）质量计划：质量计划从认知质量差距开始，看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在的问题清晰化。•（2）质量控制：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。朱兰强调，质量控制并不是一个优化过程，而是对计划的执行。•（3）质量改进：质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。第二节质量成本•一、质量成本的定义•质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支付的费用和因未达到质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。•二、质量成本的构成•质量成本是由两部分构成的，即运行质量成本和外部质量保证成本。而运行质量成本包括：（1）预防成本；（2）鉴定成本；（3）内部故障成本；（4）外部故障成本。质量成本运行质量成本外部质量保证成本本本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本•（一）运行质量成本•1.预防成本•预防成本是指致力于预防产生故障或不合格品所需的各项费用，大致包括：•①质量工作费；②质量培训费；③质量奖励费；④质量改进措施费；⑤质量评审费；⑥工资及附加费（指从事质量管理的专业人员）；⑦质量情报及信息费等。•2.鉴定成本•评定产品来满足规定质量要求所需的费用，包括鉴定、试验、检查和验证方面的成本。一般包括：•①进货检验费；②工序检验费；③成品检验费；④检测试验设备的校准维护费；⑤试验材料及劳务费；⑥检测试验设备折旧费；⑦办公费（为检测、试验发生的费用）；⑧工资及附加费。•3.内部故障成本•内部故障成本是指在交货前产品或服务未满足规定要求所发生的费用。一般包括：•①废品损失；•②返工或返修损失；•③因质量问题发生的停工损失；•④质量事故处理费；•⑤质量降级损失等。•4.外部故障成本•外部故障成本是指交货后，由于产品或服务未满足规定的质量要求所发生的费用。一般包括：•①索赔损失；•②退货或退换损失；•③保修费用；•④诉讼损失费；•⑤降价损失等。•（二）外部质量保证成本•在合同环境条件下，根据用户提出的要求，为了提供客观证据所支付的费用，统称为外部质量保证成本。•①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据等所支付的费用；•②产品的验证实验和评定的费用，如经认可的独立实验机构对特殊的安全性能进行检测所发生的费用；•③为满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用等。•三、现行质量成本的说明•（一）它只是针对产品制造过程的符合质量而言的。即设计已经完成、标准已经确定的情况下。•（二）质量成本是指在制造过程中那些同出现不合格品密切联系的费用。•（三）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。如正常生产的工人工资不计入。•（四）质量成本的计算，不是单纯为了得到它的结果，而是为了分析，在差异中寻找质量改进的途径，达到降低成本的目的。第三节全面质量管理•最早提出全面质量管理概念（TotalQualityManagement）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆博士。•全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。•一、全面质量管理（TQM）的四个发展阶段•（一）日本从美国引入全面质量管理•（二）质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术•（三）全面质量管理的内容和要求得到标准化•（四）质量管理上升到经营管理层面•二、全面质量管理（TQM）在国外的实施现状•全面质量管理在发展过程中，逐渐形成了以美国为代表的“美国系统”、以日本为代表的“日本系统”，以及以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”，这三种全面质量管理系统各有自己的特点。•（一）以美国为代表的“美国系统”---认为质量管理是需要付出成本的•（二）以日本为代表的“日本系统”---QC小组成为全面质量管理活动的核心要素之一•（三）以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”---提出生产合乎标准的产品的概念•三、全面质量管理（TQM）在我国的发展•四、全面质量管理的八大原则•（一）以顾客为中心•（二）领导的作用•（三）全员参与•（四）过程方法•（五）系统管理•（六）持续改进•（七）以事实为基础•（八）互利的供方关系第四节IS09000系列标准•一、ISO9000质量管理体系概述•（一）ISO9000质量管理体系的含义•ISO9000认证是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一组标准的统称。ISO9000认证标准是国际标准化组织（ISO）在1987年提出的概念。•二、IS09000质量管理体系标准的构成•三、IS09000质量管理体系原理•（一）IS09000质量管理原则•1.以顾客为关注焦点•2.领导作用•3.全员参与•4.过程方法•5.管理的系统方法•6.持续改进•7.基于事实的决策方法•8.与供方互利的关系•（二）质量管理体系的过程方法顾客（和其他相关方）要求产品实现产品输入管理职责资源管理测量、分析和改进质量管理体系的持续改进顾客（和其他相关方）满意•该模式图反映了组织在确定输入要求时顾客起着重要的作用。顾客要求作为产品实现过程的输入，组织通过产品实现过程，将该产品实现过程的输出（过程的结果即产品）提交给顾客，以增强顾客满意。•（三）IS09000质量管理体系的精髓•1.以满足顾客需求为己任。•2.重视过程控制。•3.强调以预防为主。•4.持续的质量改进。•5.重视高层领导的作用。质量管理经典案例分析•背景：•质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？•质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的300万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。•小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。•为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。•在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！•同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。••到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(保险商试验所)、CC(符合认证)、VDE(德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。•不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。•在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。••还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT内部电路测试)测试不良率高达37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。•在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(进料品质控制)和OQC(出货品质控制)的监控层面上。•客户的例行退货记录也印证了上述判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。•显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。•别了，杨经理•对于牛经理的到来，我们只希望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。••不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。•令人失望的是，上述两点，牛经理都未做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都