项目整体管理

项目的整体管理当一个项目交给项目经理去管理时，他该如何管理去管理？他如何对项目进行从头到尾的生命周期进行管理？如何去管理项目的全局？如何去计划、执行、协调、监控、变更项目？......所有这一切，项目的整体管理知识域的七个过程将为他提供思路。项目整体管理的知识域包括保证各要素相互协调以完成项目所需的各个过程，是项目管理的首要知识域。项目的整体管理在整个项目管理中的角色和作用。项目的实施单位利用项目整体管理过程域的知识进行项目的组织、计划、执行以及需要时对计划进行变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目的整体管理也关注各目标之间的协调和平衡，以满足项目干系人的需要。考生应该掌握如何对项目进行全生命周期的管理、项目计划及其内容、计划执行和监控，工作授权系统和变更控制系统等，并且应该掌握这些知识并在工作实践中加以应用。考生也应该知道项目经理对于项目整体管理负有全面的责任。在实际管理项目时，项目的计划也是渐进明细的、逐步完善的，一般来讲至少有两个版本的项目计划：制定技术解决方案之前的大致项目计划和制定技术解决方案之后的详细项目计划。项目的详细计划要等到技术方案确定，范围确定，进度计划完成，预算完成，质量计划完成，人员组织计划，沟通计划完成等等相关分计划完成后，把这些分计划集成起来，才能完成项目的详细计划，该计划一旦得到批准和相关方的认可，就称为项目的基准计划或项目的基线。在项目的执行过程中，基准计划也有可能因变更而被改变，此时应通过项目变更系统来规范的处理变更。综上所术，项目整体管理是最重要的项目管理知识域。项目的整体管理知识帮助项目经理把握项目的全局和全过程。环境和组织的因素组织文化项目管理信息系统人力资源库制定项目章程工作说明书合同项目启动者或发起人项目章程制定项目范围说明书(初步)初步的项目范围说明书制定项目管理计划项目范围管理计划指导和管理项目实施可交付物要求的变更已实现的变更请求已实现的纠正措施已实现的预防措施已实现的缺陷修复工作绩效信息监督和控制项目工作整体变更控制已认可的交付物项目收尾组织过程资产政策规程保准、指南已定义的过程历史信息取得的经验教训制定项目管理计划范围管理计划工作分解结构及其字典进度管理计划成本管理计划人力资源配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划信息分发要求的变更建议的纠正措施建议的预防措施建议的缺陷修复项目报告预测组织过程资产可交付物合同收尾组织过程资产（更新）合同收尾程序最终产品，服务，结果客户6.1基本概念与交付物1、基本概念1)项目章程：项目的章程是正式批准的一个项目的文档，项目章程为项目经理使用组织资源和进行项目活动提供授权。2)现值：货币的现在价值。在用收益贡献或经济模型法选择项目时无论是支出还是收入，无论是过去的货币还是现在或未来的货币，使用现值的概念选择项目是比较准确的。3)组织的过程资产：组织过程资产知道包括资产组织中指导工作的过程和程序，也包括组织的知识和经验教训。4)项目的约定：约定或假设是指那些在指定计划时，被视为正确、真实或确定的方面。5)项目约束：影响项目绩效的限制。每一个项目都会在范围、时间、成本和质量等方面受到约束。为取得项目的成功，必须同时考虑范围、时间、成本和质量等方面因素。这些目标存在冲突，项目经理的责任就是在范围、时间、成本、质量之间权衡已确保项目的成功。6)环境的和组织的因素：涉及并影响项目成功的组织环境和组织的因素和系统就构成了项目的环境和组织因素。7)变更控制流程：变更的控制流程定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式的规范手续的集合。8)变更控制委员会：变更控制委员会负责批准或拒绝已提出变更9)静态投资回收期及其公式：项目从投资年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间为静态投资回收期，静态投资回收期不考虑货币的时间价值，静态投资回收期投资公式如下：10)动态投资回收期及其公式：项目从投资年算起，用每年的净收益现值将初始投资值全部收回的时间为动态投资回收期11)投资回报率：投资回报率ROI为获得的净收益与项目总投资之比。12)内部收益率;内部收益率是指在项目计算期内，各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。13)价值分析：种功能/成本分析方法，首先分析项目的功能和项目的实现成本，在不降低质量的情况下，已更低的成本实现该功能。2、交付物1)工作说明书：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部而言，项目发起者和投资人基于业务需要，或产品或工作的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文件的一部分从客户那里得到，例如，邀标书、标的信息、投标邀标书、或者作为合同的一部分得到。2)范围说明书（初步）：项目范围说明书完成对项目的定义，列出项目及其相关的产品和服务的特性和边界、以及范围控制和接受的方法。3)项目管理计划：项目的管理计划定义项目如何执行、监督和管理。4)基准计划:基准计划是被相关项目干系人如发起人或客户批准的项目管理计划。6.2制定项目章程制定项目章程过程正式地启动一个新项目或批准现在实施的项目进入下一阶段，以合同的方式、以对项目经理正式任命的方式或主管领导和主管部门批准的方式。（1）项目章程的作用如下：①批准一个项目②项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。③尽可能在项目早期确定和任命项目经理。(２）项目章程由项目所属的单位发布。(３）项目章程包括一下内容：①项目必须满足的业务要求或产品要求。②项目的目的或缘由。③项目目标。④项目干系人的需求和期望。⑤概要的里程碑进度计划。⑥项目干系人的影响。⑦职能组织与职责。⑧组织的、环境的、外部的假设。⑨组织的、环境的、外部的约束。⑩论证项目的业务方案，包括投资回报率。11概要预算。12对项目经理的授权。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目由投资人开发也可由投资人发布，一般由比项目经理更高一层的经理，即由主管项目经理的高级经理发布。项目章程一方面确定项目的成立，另一方面授予项目经理使用组织资源的权利。项目章程的发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。尽可能在项目的早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才能正式批准和启动。在矩阵组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度。矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。矩阵型组织的主要优点体现在：1)获得职能组织更多的支持。2)最大限度利用公司的稀缺资源。3)改善了跨职能部门间的协调合作。4)团队成员有归属感，士气高，问题少。矩阵型组织也存在着：管理成本增加、难以检测和控制、资源分配和项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡等缺点。在项目的启动阶段，把组织的发展战略、发展目标与项目启动相结合的第一份文件是项目章程。6.3编制初步的项目范围说明书项目的特点是渐进明细，随着项目的展开，需要对项目章程描述的项目进一步细化，并把细化的结果写在项目范围说明书中。如果是大型项目，则分解过程分为两步：首先把项目章程分解为初步的项目范围说明书，然后由初步的项目范围说明书分解为详细的范围说明书，以便在交付物这一层次上，使项目的甲乙等项目干系人对项目的范围达成一致。项目范围说明书的内容如下（初步）：①项目和范围的目标②产品和服务需求的特性③项目的边界④产品接受标准⑤项目约束条件⑥项目约定⑦项目组织⑧项目风险分析⑨进度里程碑⑩初步成本估算。11项目配置管理的要求。12已批准的需要。项目范围说明书（初步）依据项目章程、工作说明书、环境和组织因素和组织过程资产而制订，在较高的层次上为项目初步确定了范围。项目范围说明书（初步）描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书（初步）在所有项目干系人之间建立了一个对项目的共识。范围说明书的内容包括项目目标、产品范围描述、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目配置管理要求等。6.4指定项目管理计划项目整体管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目计划的只要目的就是知道项目的实施。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并可做适当的调整。项目的计划包括项目介绍或整体概述。项目的组织、项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务，进度安排及预算等信息的陈述，项目的整体管理包括的内容如下：1)项目背景或项目概述2)项目初步的组织和责任分配3)项目的总体技术解决方案。4)选择的项目生命周期和相关的项目阶段5)项目的最终目标和阶段性目标。6)进度计划、项目预算和质量标准。7)变更流程和变更控制委员会。8)沟通管理计划。项目的整体管理计划也叫项目的管理计划、项目计划。项目计划根据选择的项目计划模板来制定。除包含上述外，还包含分计划。项目管理的分计划也叫辅助计划，包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理计划。分计划是这八个知识域中计划过程的结果。项目管理负责协调所有人员、计划和工作，领导项目团队，对项目目标进行决策，并负责解决人员之间的冲突软件项目管理计划模板之一1.介绍2.项目组织3.管理过程4.技术过程5、工作包、进度和预算各部分内容项目概述、项目的可交付成果、软件项目管理过程模型组织结构组织界限和界面项目责任管理目标和优先级、设条件、依赖关系和约束条件风险管理监督和控制机制人员计划方法、工具和技巧软件文件项目各项辅助职能工作包依赖关系资源需求预算与资源分配以及进度计划计划的制定过程、参考资料有关定义和编写说明例2：作为项目计划编制的一部分，项目经理应该进行项目干系人分析以明确谁是项目的所有干系人，怎样与他们共事以及满足他们的需要。项目管理计划的另一个参考模板。1.项目整体介绍项目名称项目目标发起人项目经理、主要成员项目的可交付结果重要资料清单组织机构图2、项目的管理和方法管理目标、优先因素、假设条件、限制条件项目控制：如何对醒目监控并处理变更风险管理：风险识别、管理、控制项目人员：类型和数量技术过程、具体工具、方法以及信息的归档方法。3、项目的任务描述----参考项目的范围计划主要工作包主要可交付成果与工作相关的其他信息，比如用到的软硬件、必须遵循的规范4、项目进度信息进度概要：关键里程碑进度细要：进度计划、项目活动的依赖关系相关的其他信息：假设条件等5、预算信息预算概要：整体估算预算细要：总体成本计划的内容，较为详细的预算资料相关的其他信息6、项目干系人分析7、多目标优化项目目标与项目管理目标范围、进度、资源与质量的平衡与优化为了制定项目管理计划，“假设”是在没有证据或证明的情况下被认为是真实、实际或确定的因素。与逐步完善的计划编制方法相对应的是滚动式管理计划。制定项目管理计划的工具和技术有：项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断。在制定项目管理计划过程中，要从许多具有不同完整性和可信度的信息源收集信息。项目管理计划要涉及关于项目的范围、技术、风险和成本的所有方面。在项目执行阶段出现并被批准的变更，其导致的更新可能会对项目管理计划产生重大影响。项目管理计划的更新，为满足整体项目已定义的范围提供了大体上准确的进度、成本和资源要求。项目管理计划的渐进明细经常被称为“滚动式计划”，这就意味着计划的编制是一个反复和持续的过程。制定项目管理计划的过程的输入如下①项目章程②项目范围说明书（初步）③项目管理过程④预测⑤环境和组织因素⑥组织过程资产⑦工作绩效信息在滚动式计划中，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细计划。工作分解结构与工作分解词汇表反映了随着项目范围从初步的项目范围说明书一直明细具体到工作包，而变得越来越详细的演变过程。滚动式计划是项目渐进明细的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细计划，而计划在远期要完成的工作在工作分解结构的较高层计划。最近一