跨国公司管理教学课件-第7章-跨国经营组织管理

第7章跨国经营组织管理跨国公司组织设计;比较组织设计;国际战略联盟管理设计一、组织设计的性质组织设计代表组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。组织的选择多种，每一种组织设计都有其成本和收益。灵活性，效率两个基本问题：如何在下属单位之间分解工作；如何协调与控制所设立的这些单位。组织设计的选择在很大程度上取决于战略、资源。世界上不存在最好的组织设计。跨国公司的组织设计基本组织结构组织通常基于职能、地区、产品或将它们的组合将工作分解为部门或分部，各有优劣势。公司是基于对其实施所选定战略所需要的最佳结构的信念，采取其中的一种或几种形式的组合。1、基本职能结构2、基本的产品与地区结构几乎没有几家公司采用纯粹单一的组织形式。每个组织都面临着对效率、产品和顾客需要的特有的权衡，它们会按照它们相信最能实施其战略的混合方式来设计其组织——混合结构。二、服务于跨国公司的组织结构1、出口部：当出口占公司销售的很大比重并且公司希望对其出后经营实施更大的控制时，管理人员经常建立独立的出口部。随着公司的发展超越出口与许可方式的起步阶段，便需要更高级的组织结构来实施更复杂的多国战略。总部财务营销生产海外销售力量出口部研发更复杂的多国公司组织结构支持包括在国外直接投资，这意味着在国外设立母公司的下属单位——子公司。对于遵循多国战略的公司，海外子公司经常是母公司的微缩，即微缩子公司。与之相对的是跨国子公司。跨国公司基于某些因素来为其子公司选择职能组合：战略，子公司的能力和资源，在他国的政治经济风险……2、国际分部随着公司扩大销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部通常成长成为国际分部。规模大，责任大，监督国外子公司随着公司跨国经营规模扩大，这种形式变得不再有效。总部国际分部所有产品国内分部产品D国内分部产品C国内分部产品B国内分部产品A具有国家或地区专长的人员国外子公司——欧洲国外子公司——日本国外子公司——亚洲销售部3、世界地区结构和世界产品结构世界地区结构中，地区或国家成为跨国公司以地区划分的分部。适合实施多国战略的公司。强调产品或服务的差异化。但是，即使对于采取多国战略的公司，国家级分部也只有当市场规模或重要性足以支持独立组织时才存在。对于小国应按相似性进行组合。苹果公司—世界地区结构全球总部欧洲公司美国苹果公司苹果产品太平洋公司销售，服务，营销法国西欧北欧南欧远东拉美日本澳大利亚加拿大世界产品结构总经理营销部产品分部C产品分部B财务部产品分部A人力资源部生产部产品分部E产品分部D亚洲大洋州欧洲南美北美法国德国意大利英国俄罗斯总公司部门经营部门世界产品结构的基本单位是产品分部，每个产品分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任。支持以世界产品生产和销售为核心的战略（国际战略），公司试图通过销售世界产品而将上游活动设在母国来获取规模经济。牺牲地方调整优势换取产品开发与制造的规模经济。4、混合结构世界产品结构和世界地区结构对于实施跨国公司战略都具有优势和劣势，产品结构最适合支持强调全球产品与合理化的战略；地区结构最适合支持强调当地适应性调整的战略。但是，绝大多数公司采取的战略既包括对当地调整的考虑，又包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑，结果几乎所有的跨国公司都拥有混合结构。宝洁公司—混合结构首席执行官美国宝洁公司宝洁国际分部保健拉美、加拿大亚太地区威克斯欧洲技术中心工业化工洗涤剂食品服务，旅游美容饮料食品纸张5、世界矩阵结构为平衡地区结构和产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位。为公司同时实施地方性战略和全球战略提供了理想的组织结构。地区分部注重国别反应能力，产品分部注重全球效率。只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时，矩阵结构才能很好的发挥作用。世界总部欧洲分部国家级经理台湾亚洲分部美国分部国家级经理法国国家级经理意大利国家级经理波兰产品分部C产品分部B产品分部A地区经理东北部国家级经理日本地区经理西部地区经理南部国家级经理中国荷兰德国美国日本法国英国西班牙比利时希腊澳大利亚马来西亚菲律宾新西兰奥地利尼日利亚玻利维亚泰国土耳其伊拉克黎巴嫩巴西智利厄瓜多尔秘鲁哥伦比亚墨西哥北欧瑞士乌拉圭印度以色列萨尔瓦多埃及爱尔兰加拿大卢森堡6、跨国网络结构（飞利浦公司）6、飞利浦公司的跨国网络结构管理委员会照明工业和电子音响信息系统通讯系统家电和个人保健消费电器医疗系统“关键国家”当地生产和销售世界生产“当地商业国“销售“大国”当地销售有些当地生产有些世界生产美国英国荷兰法国日本奥地利，比利时，巴西，加拿大，墨西哥，西班牙，瑞士产品产品产品尼日利亚，突尼斯，秘鲁A.班邦卡尔松索姆斯万霍姆贝林斯基林达尔巴尼维克(CEO)加瑟副CEO舒尔梅约……总公司员工总公司员工……电站交通铁路车辆环保输电燃气轮机电站铁路养护大众交通工具拉美非洲东南亚东北亚地区业务领域业务分部总公司员工集团执行管理层工业配电冶金电缆电容超级充电器瑞士瑞典芬兰丹麦冰岛西班牙葡萄牙蒸汽电站核电站变压器继电器FLAKT集团环境服务意大利资源回收低压电器低压系统安装挪威英国爱尔兰法国自动化美国加拿大海上油气…………………………ABB公司的松散矩阵组织：鲁斯地区分部电力传送（瑞士所有电力传送业务）林达尔业务分部电力传送（全球所有电力传送业务）斯迈荷姆瑞典，韦斯特落斯（瑞典所有ABB公司）萨姆瑞士，巴登（瑞士所有ABB公司）纳维格地区分部电力传送（瑞典所有电力传送业务）拉森ABB高压开关瑞典（全球所有高压开关业务）乔-达ABB高压技术公司瑞士，苏黎士5个业务单位经理其他高压开关公司及单位瑞典其他业务分部其他电力传送公司其他电力传送公司瑞士其他业务分部执行管理层地区管理委员会公司管理层小结：跨国公司战略选择与组织结构选择的演进对当地战略的调整对全球战略的强调世界产品结构世界地区结构跨国网络结构世界矩阵结构出口部或国际分部历史发展的一般道路跨国公司组织设计的基本原则平衡全球化与本地化原则合理化与灵活性原则扁平化原则文化适应原则三、组织的整合——协调体系公司战略不同，对于协调的需求也不同。多国公司对协调的需求最低，其次是国际公司，全球公司。对协调要求最高的是跨国战略的公司。协调中的障碍：各子单位的经理有不同的行动方向，部分是因为他们的任务不一样；目标上有差异。整合机制：正式的和非正式的正式的整合机制：直接联系，联络员，团队，矩阵结构非正式的整合机制：管理网络，组织文化四、组织的整合——控制系统跨国公司使用四种控制系统：个人控制官僚控制产出控制文化控制战略、结构和控制系统战略组织结构与控制多国国际全球跨国集权分权分散核心竞争力集中，其他分散某些集中集中与分散相结合部门划分世界地区结构世界产品结构世界产品结构非正式矩阵协调需求低中等高很高整合机制无少多很多业绩模糊性低中等高很高文化控制的需要低中等高很高联合利华的组织变革90年代以前，联合利华对其洗涤产品放手经营，每一个主要国家市场都设有子部门，并全面自治。到九十年代，开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的企业。成本，变化。80年代其主要竞争对手宝洁不断通过新产品占领市场。联合利华要说服17个欧洲分部生产新产品需要花4-5年时间。此外，由于在每个国家的分支机构中都要重复添置生产设备，成本高，价格无竞争力。为改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。17个欧洲子公司直接向欧洲利华汇报；将欧洲市场上洗涤剂生产集中在主要地区，生产肥皂的欧洲厂家由10家削减为2家，包装和大小实行一体化，以降低成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。估计节约4亿美圆。加快新产品开发速度并在整个欧洲同时上市。一、不同社会组织异同的理论说明组织相似1、趋同假说：2、无文化假说比较组织设计世界范围内成功设计的知识经理们不顾国别，仿效成功设计所有国家相似的组织设计来自于有限选择范围的相似组织设计选择限制了成功业绩的设计选择范围环境随机性：规模技术战略趋同假说：顾客需要的日益相似提高工业化与经济发展水平全球竞争与全球贸易国际战略联盟和国际商务无文化假说与环境随机性无论国家文化如何，管理人员在组织设计方面的选择在很大程度上取决于组织环境。这种假说确定，组织环境制约管理的设计选择。也就是说，要具备有效的组织，那么组织设计必须与组织规模、技术和战略相适应。不同的组织：国家文化和社会制度的影响同一社会中的组织之间具有相似的设计，但来自不同社会的组织之间具有不同的设计，导致这种现象的两个基本且相关的原因:文化和制度（统称国家环境）。国家文化影响偏好的组织方式来自制度环境的压力不仅影响战略选择，而且也影响组织设计。社会制度造成了同化压力在国家范围内战略内容的相似性展示出组织设计的成功和合法方式民族与企业文化决定了组织设计的文化可接受方式组织设计的国别差异国家环境不同的组织：国家环境对不同国家组织设计的影响社会制度的影响：特别是法律与政治体系鼓励每个社会的管理人员去设立与其独特的制度要求相匹配的结构。国家和企业文化的影响：集中决策的程度和对明文规则与规定的偏好；潜意识作用于组织设计，有目的地适应管理人员与雇员的当地文化期望。组织相似与差异：简要的考察全球贸易与投资在增强所有国家管理人员之间的接触，导致组织设计上更多的趋同。但国家环境之间的差异阻碍了无条件地借用管理管理。尽管规模对组织结构的影响可能导致设计上的趋同，但是，一个组织的规模本身也受国家环境的影响。社会、历史、金融和文化有助于确定不同国家对不同规模组织的偏好。无论在哪个国家，相似的技术都会导致相似的结构，但是，并不是所有的国家都使用相同的技术。国家环境影响战略，战略选择影响组织设计的选择。因此，如果给定所倾向的战略选择范围，组织就可能需要相似的设计来支持这些战略。总之，在组织设计上存在着趋同与分化两种压力。在组织设计相似方面的趋同可能在一些跨国公司中达到最高水平，这些公司拥有跨国竞争战略、全球产品和区位并雇佣任何国家的雇员。文化影响组织设计的更详尽的考察霍夫斯泰德模型：霍夫斯泰德主张，对于理解人们如何解决组织设计的基本问题——差异化和一体化问题，权力化程度和不确定性规避的文化准则是最重要的。不确定性规避：一种文化中的成员对不确定性或不了解的情景感觉到的威胁程度。权力化程度(权力距离)：在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的权力分配所接受的程度。在强调公平与平等的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就小，而在强调等级的社会中，其社会与组织成员之间的权力距离就大。文化内涵：低权力化程度和低不确定性规避偏好设计：低规范化代表国家：英国文化内涵：高权力化程度和低不确定性规避偏好设计：家族官僚代表国家：中国文化内涵：低权力化程度和高不确定性规避偏好设计：专业官僚代表国家：德国文化内涵：高权力化程度和高不确定性规避偏好设计：完全官僚代表国家：法国低权力化程度高权力化程度低不确定性规避高不确定性规避国家文化与偏好的组织设计1、低规范化适合于人们能够容忍组织作用含糊并不太需要规范化的准则与规定这样的文化。典型的低规范化包括以下特征：1、垂直与水平差异化：层次少和控制跨度大，导致扁平的组织层级结构2、控制机制：倾向的控制机制是相互调整，对含糊状态的容忍造成低水平的规范化和标准化。管理人员依据环境要求进行组织程序调整，他们依靠组织文化来保证承诺和可靠性3、决策：决策是参与性和咨询性的，管理人员将下属纳入决策程序之中或至少在决策前征求下属意见。霍夫斯泰德认为，英国是倾向将低规范化作为组织设计的国家文化的典型。其他大多数盎格鲁国家也都属于这个群体。尽管英国具有高度发达的社会阶层体系和规范的人际关系，但其组织却不受其规则的影响，规范化水平低。英国倾向的“无章法的”组织决策和确立常识性的解决问题的方法。在许多方面，这是与英国的习惯法传统相平行的。2、专业官僚这种组织的理想状态是如同一架运转良好的机器一般，只有发生例外情