国际工程EPC总承包风险管理及案例分析资料

国际工程EPC总承包风险管理及案例分析国际工程EPC总承包风险管理及案例分析第一单元国际工程EPC总承包风险管理概述第二单元报价与签约阶段转化风险为利润策略及相关管理第三单元项目实施阶段转化风险为利润策略及相关管理第四单元国际工程EPC总承包风险管理失利与成功案例分析第一单元国际工程EPC总承包风险管理概述一从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险二EPC总承包经营理念三EPC总承包特征与适用条件四EPC总承包合同与合同关系五国际工程EPC总承包风险管理一从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险1.海外市场风险（1）受工程所在国政治、经济、金融、宗教、自然条件等多因素影响（2）管理惯例和文化差异（3）竞争价中标拿项目（4）EPC+O&M模式（5）业主常指定分包商（6）规范中常指定业主青睐的设备材料2.业主方原因导致风险（1）只提供概念设计，导致承包商实施工程量大增（2）运能需求较合同规定大幅度提升（3）大量指令性变更，使部分已完工程重新调整（4）地下管网和征地拆迁严重滞后3.承包商原因导致风险（1）缺乏对业主的概念设计进行深入分析，低估了项目工程量（2）没有慎重分析合同条件及规范（3）采用国内工程成本估算报价（4）参照国内经验实施工程（5）工程分包，由外国设计公司提供设计、指定设备和控制系统等（6）对中东市场不够熟悉，低估了项目实施难度（7）为确保工期进度，加大了人机料投入（8）亏损情况下继续实施工程（9）变更管理“先做后批”，实施后向业主提交索赔资料（以上1～3网上原因分析正确与否及如何解决见第一～第四单元讲解）二EPC总承包经营理念1.商业经营招标承包是有组织的市场交易行为是以工程作为商品的生产及流通过程业主是工程的买方承包商是工程的卖方2.合同管理工程合同应符合工程所在国法律法规合同管理是工程项目管理的核心3.竞争策略和风险管理竞标策略与签约策略工程、大自然、政治、经济、金融等风险避险、分险、管险4.业主监督的控制业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指导权、核准权、变更权、验收权等业主有权选择承包商、业主代表有权编制合同条件等5.调整知识结构工程招标承包将工程的可行性研究、设计、采购、施工、资金融通、合同管理融为一体工程承包使工程学科扩充为工程、技术、政治、经济、金融、贸易、管理、法律、外语等的综合学科复合型人才培养6.承包经营与传统管理的区别传统管理承包经营项目获取指令市场竞争资金来源拨款自由借贷资源来源定编定价自由贸易工程造价统一定额单价计价动态定额市场价项目目标完成项目完成项目＋利润7.工程项目管理与专业管理的区别专业管理工程项目管理管理理念必须完成什么谁来完成必须何时完成如何完成得更好如何完成好要花多少钱学科单一学科多学科综合质量技术质量项目质量理念技术理念经营理念人才专业人才复合型人才目标完成项目完成项目＋利润8.承包经营目标市场调查资格审查现场考察投标可行性分析决定投标招标文件分析策略签约计算标价编标报价完建工程+利润方案设计技巧合同管理三EPC总承包特征与适用条件1.概念Engineering-Procurement-Construction（EPC）规划及设计—采购—施工20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版）承包商承担设计采购施工总承包多用于电力、化工、石化、地铁等项目2.提出原因及效果提出原因：便于协调设计、采购、施工缩短工期效果：业主控制减弱承包商风险加大但主动性增加3.EPC总承包的特征（1）承包商承担规划设计、采购及施工风险（2）业主或业主的代表管理工程实施（3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目（4）采用总价合同，按合同规定进行调整（5）物价调整在合同专用条件中规定4.EPC总承包的适用条件（1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标准等（2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、价格和工期合理的投标书（3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的审查（4）承包商对承包及分包管理能力强（5）签约前业主与承包商有充分的商讨（6）总价相对宽松以合同总价为基础，按照合同规定进行调整四EPC总承包合同及合同关系分包商分包合同（1）业主与承包商签订总承包合同（2）承包商与分包商签订分包合同（3）业主与分包商无契约关系（4）分包商违约即承包商违约五国际工程EPC总承包风险管理1.国际工程项目风险定义国际工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损失的可能性或不确定性2.国际工程项目风险的分类（1）纯风险：只能造成损失的风险投保保险（2）投机风险：可能造成损失，也可能转化为收益的风险风险转化为利润管理3.国际工程项目风险管理的内容4.FIDIC合同条件中中EPC总承包风险的分担（1）业主方的风险1）~5）战争动乱等特殊风险（2）承包商的风险1）进入市场与选择项目风险2）投标报价风险3）设计采购施工失误风险4）除业主风险以外全部风险5.FIDIC《EPC合同条件》承包商的风险条款（1）不可预见的困难（2）不可预见无法防范的自然力作用后果（3）满足业主要求及合同隐含的全部工作（4）物价调整在专用合同条件中规定（5）总价合同（按合同规定调整）6.承包商风险管理实务（1）投标报价与签约阶段风险管理1）注重市场调查现场考察2）投标可行性分析与风险分析3）科学配置设计采购施工方案4）注重标价计算及报价策略5）签约前合同谈判策略6）慎重选择分包商（2）项目实施与交付阶段风险管理1）研究及动态运用项目合同2）履行合同注重结算管理3）注重变更与调价管理4）注重索赔管理与方式变通5）保函风险防范6）对分包商的管理7.承包商对分承包商的控制（1）承包商对选择分包商具有决定权（2）承包商编制分包合同条件维护利益并制约对方（3）转移总承包合同相关义务与风险给分包商（4）要求分包商办理保函、保险（5）扣留质保金（6）控制分包商的变更与索赔第二单元报价与签约阶段转化风险为利润策略及相关管理一注重市场调查现场考察二投标可行性分析与风险分析三设计采购施工方案的确定四标价计算及报价策略五签约前合同谈判策略一注重市场调查现场考察1.立足于效益2.着眼于发展3.重调查考察4.慎选择项目5.选合作伙伴6.重经营策略二投标可行性分析与风险分析1.招标条件分析（资金来源、业主等）2.合同条件分析（必须条款、苛刻条款等）3.工程难度分析（工程范围、业主资料等）4.自身条件分析（筹资可能、优势、迫切性等）5.竞争对手分析（对手现状及可能策略等）6.风险应对分析（地区、工程、大自然风险；联营、分包风险等）1、方案确定应遵循的原则（1）满足业主提出的功能要求（2）承包商提出限额要求（3）技术可行（4）安全可靠（5）经济适用（6）方便施工（7）市场可供（8）符合国情（9）为动态变化留有余地三设计采购施工方案的确定2、价值工程在设计中的应用（1）价值工程的含义（2）价值工程在优化设计中的应用1）保证功能，降低成本2）降低次要功能，降低成本3）功能提高，变更要求补偿成本=功能价值成本四标价计算及报价策略（一）标价计算1.国内工程以直接费为基准海外工程以总价为基准2.工程量清单报价人机料市场调查比较定额按实际情况调整单价为综合单价（二）报价策略投标低报价实施高利润1.不平衡报价指改变投标价格分布，保持投标价为低报价（1）抬高早期结算项目单价降低后期结算项目单价（2）抬高工程量可能增加项目单价降低工程量可能减少项目单价（3）无工程量项目报高价（4）暂列可能实施项目报高价暂列可能不实施项目报低价（5）日工报高价（日工报价不在清单累计表中时）（6）单价分析表中的不平衡报价策略（为中标）（为效益）2.抬高无形价（1）抬高物价调整（2）利用汇差效益3.方案策略（1）多方案报价法“某款改为…，报价降…”（2）建议方法报价法“建议…，报价降…”（3）利用招标文件不清4.其他策略（1）承诺优惠条件（2）与当地公司联营五签约前合同谈判策略1.合同谈判的基础与准备（1）确定谈判目标（最佳目标、最后防线等）（2）选定谈判人员（情况熟、判断准、反应快等）（3）分析对方情况（条件、要求、策略等）（4）预估谈判结果并拟定相应对策（5）资料、数据准备2.合同谈判的目的与内容（1）价格（潜在价、调价、变更价等）（2）工期（总工期、分工期等）（3）确认图纸资料（与设计、施工方案相对应）（4）改善合同条件（修订、补充）（5）其它3.合同谈判策略（1）把握主动权：安全答语耐心说服（2）利益准则：投石问路曲线求利（3）选择时机：以逸待劳车轮战术（4）慎重决策：限制权利慎重让步第三单元项目实施阶段转化风险为利润策略及相关管理一研究及动态运用项目合同二履行合同注重结算管理三注重变更与调价管理四注重索赔管理与方式变通五保函风险防范六对分包商的管理一研究及动态运用项目合同1.研究及动态运用项目合同的意义为完建工程并获取利润2.合同文件内容及优先顺序（1）规定优先顺序的意义当同一事项在合同文件不同部分中论述有矛盾或不清时，以优先顺序为准（2）EPC总承包合同文件内容的优先顺序1）合同协议书2）合同专用条件3）合同通用条件4）业主的要求5）投标书及其它合同文件3.运用合同文件中的明文条款4.挖掘并运用合同文件中的隐含条款形成隐含条款的条件（1）从明文条款引申（2）是公正合理的（3）有利于合同实施（4）是显而易见不言而喻的（5）是明确的5.运用可推定情况提出索赔（1）可推定工程变更成立条件：1）实施了变更2）是业主、业主的代表要求实施的（虽无变更令）3）发生了额外费用（2）可推定加速施工成立条件1）非承包商原因导致了误期2）业主未同意延长工期3）发生了额外费用（3）可推定暂停施工成立条件1）非承包商原因导致了暂停2）是业主、业主的代表要求暂停的（虽无暂停令）3）发生了额外费用二履行合同、注重结算管理（一）双方权利义务1.业主权利义务1)任命业主的代表并授权2)合同转让与分包的批准权3)保函、保险的批准权4)提出索赔的权利5)提出仲裁的权利6)提供业主的要求7)提供施工现场与道路8)支付工程款9)接收工程后照管工程10)发生业主风险时承担重建费用2.承包商权利义务1）提供规划、设计、材料、设备2）按合同规定收取工程款3）业主拖期支付时可暂停实施的权利4）提交变更建议书（方案价格工期）的权利5）提出索赔的权利6）提出仲裁的权利7）执行指令，接受监理8）提交保函、保险9）对所承担的设计采购施工负责10）按期保质完成设计采购施工并维护工程11）提交技术文件、设计文件、操作手册、竣工图12）培训（二）注重结算管理1.实施与结算的互控2.控制资金投入三注重变更与调价管理（一）变更管理1.变更发生的原因（1）设计变更（2）施工中出现不可预见的外界条件（3）出现了合同范围以外的额外工程（4）现场施工条件变化2.变更的内容（参照施工合同条件）（1）增减合同工作数量（2）改变合同工作质量或性质（3）改变合同工程高程、位置或尺寸（4）删减工作项目（5）增加工作项目（6）改变施工顺序或时间安排3.变更的程序（1）提出变更（2）审查变更（3）编制变更文件（4）发布变更指令（5）确定变更单价①合同中有相同项目，按合同价②合同中有类似项目，参照合同价协调新价③合同中无此类项目，协商新价（6）实施变更4.发生变更承包商的有关工作（1）及时发现变更（2）遵循变更程序（3）提交建议书（包括方案、价格与工期）（4）协商变更价（5）执行变更（难以取得变更所需货物或将对工程不利时除外）（6）按变更价结算（7）对变更价差异进行索赔（二）工期延长和要求补偿加速施工费1.工期拖延的原因（1）客观原因：如异常气候、灾害、不可预见的外界条件等（2）业主、工程师原因：如延误提供现场、提供支付等（3）承包商原因：如开工迟、工效低等2.合同中工期可延长的情况（1）变更（2）合同中提到的可延期的情况（3）业主、业主的代表原因导致延误3.拖期的合同责任（1）客观原因导致拖期给予承包商工期延长（2）业主、业主的代表原因导致拖期给予承包商工期延长及相应经济补偿（3）承包商原因导致拖期承包商自费加速施工后仍误