某项目管理规划方案

雁塔鱼化工业园安置工程项目管理规划方案XXXX项目管理有限公司二○一六年三月十二日目录前言…………………………………………1一、项目管理的必要性……………………1二、对本项目工程管理工作的难点、重点分析及建议……………………………4三、项目管理费报价………………………7四、项目管理主要人员……………………7五、项目管理规划目录…………………151前言各位领导：我永明公司参加贵单位组织的雁塔鱼化工业园区安置工程项目管理竞标工作；因为时间紧，项目信息不多；因而特根据目前已知条件编制了本项目管理的工作方案及核心要点。若我公司中标，待签订项目管理合同7日内，我们将按规定提交一份完整的项目管理规划。本方案将论述以下几个方面：（一）：项目管理的必要性（二）：本工程项目管理的难点、重点分析及建议（三）：项目管理费初步报价（四）：本项目管理的主要人员组成（五）：项目管理目录第一章、项目管理的必要性一、从政策方面来讲：1、国家鼓励的产业方向2、沿海已普通实行并取得一定成效3、陕西已有一定的基础二、从本工程特点来讲：1、安置工程项目涉及专业较多，总图、土建、电气、给排水、通风空调、绿化、天然气、监控、电视电话等。2、工期锁死。3、建设资金来源多样化，投资控制难度大。4、质量必须达到同类工程的先进标准。三、项目管理与监理的主要区别：1、主动性与被动性项目管理为主动性管理，建设目标为项目建成达产，为此设立分项目标，逐一采取合同、法律、经济、技术、组织等手段落实。监理为被动管理，在建设2单位选定施工施工单位并签订合同后按图纸实施质量、进度、投资、安全等控制和管理，缺乏项目的整体性和系统性。2、依据不同项目管理依据是项目建设单位的批复文件、建设指示，与建设单位商定的建设计划等，监理依据规划、监理规范、图纸等，一个是项目管理合同，一个是监理合同。另外，对施工图纸而言，监理是“按图监理”，而项目管理则需要“价值工程”及工程整体目标对施工图纸进行审核，必要时主动按程序启动设计变更等。3、责任心不同项目管理对外履行的是建设单位的责任和义务，它要专业性地通过管理方法和手段完成“任务”，监理单位主要按监理规范对施工阶段进行四按二管一协调。4、工作范围不同：①如协调，监理合同示范文本中规定，监理协调是施工现场内的总承包商，分包商或材料供应商之间的“工作”关系，项目管理单位则协调外部，如城建、市容、环卫、派出所、规划、消防人防、市政、村民等关系，对内协调总承包商、各平行承包商、监理、设计、勘察等单位的协调。②投资：监理按施工合同投资额控制，按月进度分项审批支付。项目管理则要利用招投标手段、价值工程手段等，对每单位工程投资额及比重进行分析比较，减少不必要的功能投资。③进度：监理按施工合同的总工期进行工期目标控制管理，项管则是按所有工作（单项、单位、前期准备、手续等）各工作的相互搭接进行总体进度目标控制，必要时可通过加紧或放松一些工序的进度调整，达到总体进度均衡。四、项目管理与建设单位自我管理的区别：1、专业性建设单位的建设管理人员一般来自各部门的抽调，即便有一些专业人员但由于长时间基建项目不饱满，在当今技术更新加快，规范、法律不断完善变化的条件下难以与社会接轨。专业性难以满足工程需要。相反，项目管理公司的人员长期从事专业管理，对新技术、新工艺、新规范等较敏感，接受使用快而及时。32、团队性建设单位一般难以建立一支人员齐全、专业配套的建设管理团队，因而在某些专业、某些管理部位不能形成合力，一个木桶的存水量取决于它的最短板，工程管理也是如此。3、市场性建设单位的建设管理人员一般在本单位本系统长期做基建工作，对社会上流的施工工艺、管理方法、操作手段、政策界定等了解不深。而项目管理人员长期从事本地区的技术管理工作，熟悉熟知当地市场的成熟作法，对项目建设管理起来容易得心应手。五、当前项目管理存在的问题：1、定位不清。当前许多从事项目管理的企业在项目管理中把自己定位于“甲方”，与业主争夺权力，谋取私利，因而造成业主对项目管理产生误解，请人管理变成了请个“婆婆”。还有一部分项目管理企业把自己退化到“监理”，反正我把质量、安全管好就行了，不把建设单位的总体目标当成自己的目标，得过且过，被动式“管理”。这两种情况都从社会上对项目管理产生严重误会，真正的项目管理应该是依据项目管理合同，坚持原则不越位，积极工作不越权，听从指挥不怠工；多提建议少决定，多沟通少对抗。2、专业水平参差不齐。当前从事项目管理的人员大多是从监理行业转变过来的，除了定位不清外，在前期项目管理报建、总图规划、手续办理、地方协调、投资控制、进度管理上都存在短板，因而就喜欢按监理的思维方式消极的“管理”，出了问题向甲方推，有了指令向乙方传递，没有起到项目管理公司“积极、主动、适度、专业、程序”的能力体现。六、我公司的优势及承诺：1、我公司长期从事建设管理工作，目前有房建和市政甲级监理资质、招标代理甲级资质、造价咨询甲级资质等；从市场占用率和合同额及获奖等情况看，近三、四年一直位于陕西省房建监理和造价咨询前列位置；2、我公司将选派专业能力强、经历丰富，责任心强的人员担任项目管理负责人，该负责人有项目管理的经历经验，有较强的组织能力和专业经验，有政府部门的工作经历和人际关系，思维清晰、定位准确、与市场结合度高，对质量、安4全、进度、投资和组织协调都有较强的管理经验，特别是自身严格自律，不参与社会上一些建筑行业的不正之风，为人放心可靠。3、项目部其他人员也选用专业配套、经验丰富，有技术经验、品行端正的人员担任。4、利用自身优势协调与高级管委会的工作联系。5、根据工作需要随时增加符合条件的项目管理人员。6、根据业主的满意程度，随时更换不满意人员。第二章、对本项目工程管理工作的难点、重点分析及建议一、难点和重点：1、本项目涉及回迁村民的切身利益，同时工期紧、投资紧张、质量标准不低等因素，有可能是影响项目目标的有效实现。2、该项目涉及栋号多，工程量较大，如何确定各单项、单位、工序的衔接、流程就成为项目目标实现与否的关键。3、在实施前要与设计师多次沟通，充分领会设计意图、要求，减少后期变更。在编制施工总体计划时要注意工种搭配，出现变化时要及时调整。4、本工程单项工程较多，施工标段的划分要合理，否则发包工程内容及接口容易界定不清，工程施工承包合同要严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，甲方及项目管理的后期协调难度较大。5、施工承包市场比较混乱，挂靠联营的较多，选择不到一个诚信有实力的承包商，本工程建设目标难以达到。6、建设单位内部管理程序多而复杂影响行政效率。7、今年4月将实行“营改增”，税率为11%，将极大地增加工程造价。5二、针对上述影响因素和项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：1、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；2、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。3、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。4、要重视对承包商的资信调查和管理，真正选择到市场信誉好、实力强的承包商。实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。5、要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同6管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。建设单位可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，建设单位主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，即必须由建设单位发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。6、建设单位内部流程建议调整缩短以适应项目建设需要。总之，建设单位只要按照成熟的工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。7、针对“营改增”政策，组织各方面人员研究处理意见；我公司若中标，将负责组织相关研究并提供目前的一些研究成果。三、其他建议：1、施工前期设计优化控制工程前期在设计阶段，从技术与经济相结合的角度进行方案的优选，在满足工程结构和各项功能的前提下，合理有效的将工程造价控制在投资估算的范围内。2、采用招投标制度7对建设项目的设计、施工、材料、专业分包等实行招标，在保证择优选择设计公司及承包商时，同时合理的降低造价。3、建立良好的管理体制在工程从前期到交钥匙整个过程中，根据工程的具体情况，建立一套施工进度控制、质量控制、安全文明施工等方面的管理体系，确保管理出效益，省投资。4、加强全过程审核控制从建设项目前期阶段，审查设计方案、材料设备的选型、概算、预算等。在建设项目建设中期，跟踪并审核材料、设备订货、工程进度款的支付。建设项目后期，审查工程的结算和决算，保证工程预结算的真实性，开支合理性。5、鉴于工期为本项目的关键控制因素，建议从开工前编制总体进度计划时采用早时标网络计划配备S曲线图控制进度；除采用合同、法律、技术等手段严控工期目标外，同时建议拿出少量奖金为工期奖，确保建设工期。第三章、项目管理费报价根据本工程实际情况，我公司充分考虑建设单位的意见，拟按工程投资的0.6%计取项目管理费。第四章、项目管理主要人员一、本项目拟派管理人员一览表（见下页）二、项目经理履历表项目管理人员配备名单序号职务姓名资格职称及专业备注1项目经理徐宣一国家注册一级建造师、监高级工程师（房全阶段8理工程师、造价师建、市政）2项目副经理兼费用控制工程师方爱群国家注册造价师、一级建造师、监理工程师高级工程师（房建）全阶段3项目副经理兼计划控制工程师李月智陕西省监理工程师工程师（房建）（进度控制）施工阶段4安全专业工程师白普照陕西省监理工程师工程师（安全）施工阶段5质量专业工程师闫国陕西省监理工程师工程师（房建）施工阶段6质量专业工程师刘长军陕西省监理工程师工程师（房建）施工阶段7资料员苗红伟监理员证施工阶段8质量专业工程师李建利陕西省监理工程师工程师（电气）施工阶段9质量专业工程师王博国家注册监理工程师工程师(水暖)施工阶段10费控专业工程师赵耀军中级造价员工程师（房建）全阶段11设计控制工程师闽雷结构高级工程师高级工程师施工阶段12设计控制工程师冯涛注册公用设备工程师工程师施工阶段13设计控制工程师叶光电气高级工程师高级工程师施工阶段14合同专业工程师曹澜