一级建造师建设工程项目管理复习整理

第一章建设工程项目的组织和管理1010建设工程项目管理的目标和任务▲建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营、运行），建设工程管理涉及项目全寿命期，包括对这三个阶段的管理（注意项目管理只是建设工程管理的一部分）。决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告，项目立项是项目决策的标志。针对决策阶段的管理是“开发管理”；决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括：1、确定项目实施的组织；2、确定和落实建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目建设的资金；5、确定项目的投资、进度、质量目标。（注意没有确定项目的施工单位等实施性的内容）实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期，针对该阶段的管理是“项目管理”。针对使用阶段的管理是“设备管理”。▲建设工程管理涉及项目全生命周期，其核心任务是为工程的建设和使用增值，而项目管理的时间范畴仅限于建设工程项目的实施阶段；建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现；项目管理的核心任务是目标控制，某一个项目的项目管理的核心是业主方的项目管理。▲业主方的三个目标：投资目标：指的是项目的总投资目标；进度目标：项目交付使用的时间目标；质量目标：包括施工、设计、材料、设备和影响项目运营的环境质量。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。▲业主方项目管理工作的几项具体内容：1、安全管理—最重要的任务2、投资控制—业主方、设计方和工程总承包方都涉及，施工单位不涉及。3、进度控制4、质量控制5、合同管理6、信息管理7、组织和协调▲设计方、供货方、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方（供货方、施工方）本身的利益。▲设计方项目管理的目标包括：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。（涉及实施阶段的全过程）设计方项目管理的任务包括：1.与设计工作有关的安全管理；2.设计成本控制和设计工作有关的工程造价控制；3.设计进度控制；4.设计质量控制；5.设计合同管理；6.设计信息管理；7.与设计工作有关的组织和协调。▲供货方项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。（涉及实施阶段的全过程）▲工程总承包方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，项目管理的目标应符合合同的要求，其目标包括：1.工程建设的安全管理目标；2.项目的总投资目标和总承包方的成本目标；3.工程总承包方的进度目标；4.工程总承包方的质量目标。▲施工方项目管理的目标应符合合同的要求，其目标包括：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。若采用施工总承包或者施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，也属于施工方项目管理的范畴。工程项目管理咨询公司为哪一方提供服务，即属于哪一方项目管理的范畴。总结：除了施工方的项目管理不涉及设计前准备阶段外，业主方、设计方、总承包方、供货方的项目管理都涉及到项目实施阶段的全过程。▲在许多国家项目管理由专业人士—建造师担任。建造师可以：1、在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作；2、也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。（注意核心是项目管理工作）建造师的业务范围不限于项目实施阶段的项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业（设施）管理工作。1020建设工程项目的组织▲系统目标决定系统组织，组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，组织措施是最重要的措施。▲组织论三部分：组织结构模式：组织中各元素之间的指令关系；静态组织分工：组织中各元素的工作任务分工和管理职能分工；静态工作流程组织：一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。动态组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。1、项目结构分析在项目管理中的应用：项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有的工作任务；（即一个项目要干些什么）如右图所示例子。项目结构分解并没有统一的模式，应结合项目特点和以下原则进行：1、考虑项目进展的总体部署；2、考虑项目的组成；3、有利于项目实施任务（设计、施工、采购等）的发包和进行，并结合合同结构；4、有利于项目目标的控制；5、结合项目管理的组织结构。项目结构的编码根据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码，项目结构图和项目结构的编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作编码的基础（注意没有安全）。2、组织结构在项目管理中的应用：组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。如右图所示例子。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构；图3-30项目1级子项目1级子项目1级子项目2级子项目2级子项目图3-311级工作部门2级工作部门2级工作部门3级工作部门3级工作部门3级工作部门职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构多个矛盾的指令源，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系；可对直接或非直接的下属部门下指令。较传统。每一个部门只有一个直接的上级部门，但不一定只有一个直接的下级部门，即单一指令源，避免了矛盾。但在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（系统不能太大）不允许越级指挥。适用于大的组织系统，指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。新型。矛盾时最高领导协调。一个施工企业，若采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门，而横向工作部门可以是项目部。3、工作任务分工在项目管理中的应用：编制项目管理工作任务分工表的目的：明确各项任务的负责部门及配合或参与部门（个人），即所有要干的活由哪个部门来干，注意与项目结构图的区别。如右图所示项目管理工作任务分工的基础是项目管理任务分解。工作任务分工表反映主办、协办和配合部门，或工作任务由哪些工作部门负责、配合或参与。每个任务都有至少一个主管部门。4、管理职能分工在项目管理中的应用：管理是由多个工作环节组成的有限循环过程，管理职能如下图所示：（注意决策不是第一步）管理的多个环节：提出问题-筹划(提出解决方案，并分析各方案)-决策-执行-检查.管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。即项目管理的活由哪个部门和人来干。我国习惯用岗位责任描述书，不够清晰严谨。管理职能分工表不足可以辅助使用管理职能分工描述书。拉丁字母表示管理的职能。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。5、工作流程组织在项目管理中的应用：工作流程组织包括：1、管理工作流程组织：投资、进度控制，合同管理流程，设计变更等；2、信息处理工作流程组织：如月度报告的数据处理；工作1工作2工作3工作n工作n+1判别条件是否工作执行者工作1工作执行者判别条件是否工作1工作1工作执行者工作1工作执行者工作1工作执行者3、物质流程组织：钢结构深化设计工、外立面施工工作流程。工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。6、合同结构在项目管理中的应用：合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。1030建设工程项目策划在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析论证，旨在为项目建设的决策和实施增值，其过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，是一个开放性的工作过程。决策阶段策划的工作内容：严格定义项目建设的任务和意义；实施阶段策划的工作内容：在项目立项之后，确定如何组织该项目的开发和建设。1040建设工程项目采购的模式采购指的是广义上的采购，即完成项目所需获得的一切服务和物品。项目管理委托的模式：项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（顾问）的服务。国际上，业主方项目管理的三种可能模式：1、业主方自行管理；2、委托项目管理咨询公司承担全部管理任务；3、和咨询公司一起管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。设计任务委托的模式：发达国家设计单位多是专业设计事务所，而不是综合设计院，国际上，建筑师事务所往往起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国的业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，国际上有一种采用设计竞赛的方式，这种方式只选择设计方案，跟后续的设计单位选择没有直接的联系。设计任务的委托主要有两种模式：1、业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体（合作体）作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。项目总承包的模式：一、总承包的内涵建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对业主负责，并可将部分工作（不得全部转包）发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照合同约定对工程总承包企业负责，以下为例：某工程采用建设工程项目总承包模式，业主依据总承包合同约定，委托一家装饰装修单位分包该工程项目的装饰装修任务，则该装饰装修单位应对（B）负责。（2006）A.业主B.项目总承包单位C.工程监理单位D.质量监督机构工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包的工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目的组织实施方式；设计—施工（D+B）承包模式主要用于民用建筑；设计—采购—施工（EPC）主要用于工业项目。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病。主要意义不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，从而达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织国际上，总承包有如下几种可能的模式：1、一个企业既具有设计力量，又具有施工力量，独立承担工程总承包任务；2、由设计单位和施工单位组成联合体，承担工程总承包任务；3、由施工单位承接工程总承包任务，设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4、由设计单位承接工程总承包任务，施工单位受设计单位的委托承担其中的施工任务；施工任务委托的模式：施工总承包：业主委托一个施工单位或多个施工单位组成的联合体作为施工总包