2018年10月江苏自考05963绩效管理总复习资料

1绩效管理一、单选题（25’*1）1、（绩效管理）在整个人力资源管理中占主要地位2、（结果绩效论）认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”（行为绩效论）认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”（统一绩效论）观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统二。3、绩效的特性（多因性）是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。（多维性）指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价（动态性）是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的4、绩效管理的特点（目标导向）要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。（强调发展）绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长（以人为本）绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划（系统思维）绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。（注重沟通）沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。5、（“自我管理”式）是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是2对人性的假设坚持“Y”理论（“德能勤绩”式）的绩效管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路（“检查评比”式）还是比较常见的。采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高6、（绩效计划）是启动员工绩效管理系统的基础性环范（绩效实施）是按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程（绩效评价）是在绩效周期结束之后，采用科学的评价方法对员工的工作实绩进行价值判断的过程（绩效改进）是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程7、国外绩效管理的发展大致经历了三个时期19世纪至20世纪初成本续效管理时期→20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期→20世纪90年代至今绩效管理创新时期8、绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用有四个阶段第一阶段（奖勤罚懒），是20世纪60、70年代第二阶段（主观评价），是20世纪70年代末至80年代中期第三阶段（德能勤绩），是20世纪80年代至90年代初第四阶段（科学考核），是20世纪90年代中期至今9、绩效管理的一般理论基础（控制论）无论是自动机器还神经系统等都可以看作是一个自动控制系统（系统论）的核心思想是系统的整体观念。系统具有集合性、层次性、相关性，集合性是系统最基本的特征。是指绩效管理的各个组成要素彼此相关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。层次性主要是指系统的结构是有层次的。相关性是指系统各要素相互依存相互制约。体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约的（信息论）是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计证、发送、3传递、接收和储存的一门新兴学科。从信息论的角度看管理过程的实质就是信息过程10、（彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出了日标管理理论，即“且标管理及自我控制”的概念（爱德温·洛克和休斯）在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。他们于1967年提出“且标设置理论”（需要激励模式）认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而道求商层次的需要（马斯洛）的需求层次理论和（赫茨伯格）的双因素理论影响最为广泛（弗鲁姆）提出的期望理论，目标激励理论源于此（亚当斯）提出的公平理论，权衡激励理论源于此（斯金纳）创立的强化理论，强化激励理论源于此11、成本收益理论（自利性）指成本收益分析追求的效用是行为省自己的效用，不是他人的效用（经济性）指成本收益分析的前提效用最大化，试图在经济活动中以最少的投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效（计算性）指行动者要使自己的经济活动达到自利的目的，达到经济、高效，必须对自己的投入与产出进行计算12、绩效考评系统的原则（公平解释原则）对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工（平等对话原则）上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平（相对稳定原则）企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感重要因素13、（权变理论）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论，该理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，不存在一个适应所有情况的管理模式14、（工作岗位的任职者）是工作分析中“天然的”最售主体。工作分析的客体4是（工作岗位）15、信息作为一个学科概念，最早出现在（通信领域）16、工作分析原则（系统原则）在对职位进行分析的过程中，不能仅仅从静态的角度分析某个职位的特征性和在职资格，还应分析这个职位在组织中的位置，以及同其他职位的工作联系（动态原则）工作分析绝不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作（参与原则）工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源的事惜，他需要各级管理人员以及员工的广泛参与（岗位原则）工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关素、环地以及在职资格等17、（切斯特·巴纳德）出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经带战略研究者先河（迈克尔·彼特）认为战略是差异化的选择与定位（伊戈尔·安索夫）出版的《公司战略》，是现代企业战略理论研究的起点17、制定公司战略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下结合法（自上而下法）是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略（自下而上法）是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略（上下结合法）是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。18、（基本工资）反映的是工作或拔能本身的价值（绩效工资）是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资19、（经理的职能）一书被认为是首开企业经营战略研究之先河20、（设计学派）将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程（计划学派）将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程5（定位学派）将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程（企业家学派）将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程（学习学派）将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程（权利学派）将战略形成看成是组织内各种权利派别之间进行博弈和协商并达成共识的过程（结构学派）将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程21、（绩效计划的制定阶段）是整个绩效计划管理过程的起点，同时也是难点22、（人力资源管理专业人员）的职责是宣传组织的战略、文化；制定制定管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题（直接上级）的职责宜传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系列员工建立科学合理的绩效目标：与下属员工共同制定员工绩效计划（员工本人）的职责了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标：拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通23、（绩效内容）界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情24、（绩效标准）指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则。①（目标是具体的），指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点，选择与企业价值关联度较大、与职位职责绪合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。②（目标是可衡量的），指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。③（目标是达到的），指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。6④（目标是与公司和部门目标高度相关的），体现出目标从上到下的传递性。⑤（目标是以时间为基础的），指目标在一定的时间限制内25、设置绩效评价指标的基本要求（战略一致性）指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企业战略目标的实现（指标内涵清晰明确）指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生（指标独立性），指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象（指标具有针对性），指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项（指标具有可测量性），指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的26、绩效评价标准体系的特征（完整性），是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征（协调性），指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调（比例性），指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性27、（基本标准）就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达到的（卓越标准）一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平（经验判断法）是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法（对偶比较法），将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，7从而得出权重的设计方法（倍数加权法），首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其他评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理28、（量词式标度），就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修简的词组揭示有关评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差（等级式标度），用一些等级顺序明确的词、学母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁；1、2、3、4等（数量式标度），是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种（定义式标度），是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异29、绩效计划制定的原则（可行原则）关键绩效指标与工作指标，一定要是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内（足够激励原则）在制定绩效计划的时候，就要注意使评价结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连。拉大绩效突出者与其他人的薪酬差距（客观公正原则）绩效计划的制定要保证绩效透明性，实施公开的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地客观地评估及绩效（综合平衡原则）是指必须通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量30、（指标名称）是对评价指标的内容作出总体性概据的一个名词界定（指标编号）是为了便于管埋、一目了然，通常需要对各须评价指标进行标号，以方便查询和管理（指标定义）是指对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异（指标权重）是用来区分指标相对重要性程度的概念831、准备阶段的绩效沟通（传播理念），消除员工的抵触情绪前期的绩效沟通（目标认同），使管理者和员工对绩效目标达成共识中期的绩效沟通（克服障碍），解决员工在达成目标中所遇