《管理学基础》问答题(简答题、论述题)辅导

第1页共15页管理学基础复习09秋一、简答题1.管理的内涵。管理，是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源的组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个定义包含着以下四层含义：1）管理是一种有意识、有组织的群体活动；2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终；3）管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系着管理的成败和成效的高低；4）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。如果一个组织没有内在的效率要求，就不会产生管理的动力。2.管理的职能。计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。组织。组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。控制。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。3.科学管理理论的主要内容。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率，是泰罗创建“科学管理”理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（3）科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。根据这些基本出发点，泰罗提出了以下管理原理：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。4.管理理论的丛林。第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。5.目标管理及其优缺点。目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。目标管理制度的优点：（1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。目标管理的局限性：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。6.组织战略的构成要素。1）战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。它明确了组织存在的理由。2）目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。3）资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源，它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。4）业务。业务是指组织参与竞争的产业领域。5）组织。组织是指组织结构与管理体制等要素，他们共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。7.总体战略。确定业务领域及其在行业中的地位.1）．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。2)．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：集中型发展战略,一体化发展战略,多元化发展战略.3)．收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式:抽资转向战略,调整性战略,放弃战略8.竞争战略及其类型。竞争战略即业务层战略，主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获得超越竞争对手的竞争优势。类型：成本领先战略；差异化战略和集中化战略。9.发展型战略及其基本形式。发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：（1）密集型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业；第2页共15页优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。10.决策的含义。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。11.组织结构设计的原则。1）有效性原则。2）分工与协作原则3）责权利对等原则。4）分级管理原则。5）协调原则。6)弹性结构原则12.直线职能制组织结构的利弊。优点：它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密，注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。缺点:1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础之上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，容易产生矛盾。4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。13．事业部制组织结构利弊。（1）特征也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。（2）优点其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训管理人才。（3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。14.内部提拔管理人员的优缺点。优点1)、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；2)、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；3)、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；4)、手续简单，费用低。缺点：1)、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新；2)、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；3)、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。15.外部选聘管理人员的优缺点。外聘的优点：1)、来源广泛，选择空间大；2)、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；3）、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理者的缺点：1）、难以准确地判断其管理才能；2）、费用高；3）、易造成对内部员工的打击。16.合格的管理人员应该符合哪些要求？1）、较高的政治素质2）、良好的道德品质3）、相应的业务知识水平4）、良好的决策能力5）、较强的组织协调能力6）、富于创新精神7）、健康的身体素质17.领导者的权力来源。（一）法定权力法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。（二）自身影响力影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。18.领导者用人艺术。第3页共15页领导者科学用人的艺术表现在：1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。2）量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。19.需要层次论的主要内容。第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要；第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。20.双因素理论的主要内容。双因素理论是赫茨伯格围绕亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。该理论认为人的需要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等和工作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相连的因素。认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。21.期望理论。期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励理论整合模型期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度)22.公平理论。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的一种激励理论，他认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人会主观地将自己的投入同别人的相比，看自己的报酬是否公平或者公正，以此来决定自己的努力程度。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及