重组整合与集成管理

重组整合与集成管理主持：周绍朋（国家行政学院经济学部主任、教授）嘉宾：刘冀生（清华大学经济管理学院教授）赵昆（上海宝钢集团公司副总经理）姜开文（莱芜钢铁集团公司董事长）俞瑞方（红云烟草集团有限责任公司副总裁）谭仲明（中国材料工业科工集团公司总经理）（搜狐财经）主持人：各位老总，各位专家，我们的互动论坛现在开始了，首先向大家问下午好！我作为这次论坛的主持人，我先介绍一下我们参加论坛的专家和企业家。我本人是国家行政经济学部的周绍朋教授，今天论坛的主题是企业重组与集成管理，这个题目我相信在座的肯定都非常关注，因为重组是我们实现低成本扩张的一项重要的途径，但是重组能不能成功，取决于我们重组以后的整合情况。所以，今天我们请来的专家和企业家在方面有非常丰富的实践经验和理论功底。我们参加的专家是清华大学刘冀生教授。周教授是我们国家的著名的管理学家，也是中国企业战略学家，北京清华大学管理学院教授。参加的四个大企业的老总，钢铁界的老大宝山钢铁集团公司赵昆副总经理；莱芜钢铁公司姜开文董事长；红云烟草（集团）有限责任公司俞瑞方副总裁；中国材料工业科工集团公司谭仲明总经理；让参加论坛的几位专家很简要地介绍他们在重组整合以及集成管理方面主要的做法和经验。然后经过专家评论以后，大家可以提问题。赵昆：非常高兴能与大家探讨企业重组的课题。企业重组应该是中国企业家不得不面临重大的课题需要做的事情，就钢铁企业而言，最近在国际上风起云涌，都在向大型化、超大型化发展，如果我们分析不错的话，今年和明年世界范围内将会诞生亿吨级的钢铁企业，这对我们国家来讲都要面对，我们的钢铁企业都要面临重大的挑战。在我们国家来讲，钢铁集中度是非常低的，也是从事钢铁企业的企业家必须思考和解决的问题。大家知道，中国企业在重组过程中面临很多的困难和困惑，比方说体制性的障碍，所有制方面的障碍，管理层级上的，还有整个经营上的障碍，最多是企业文化、管理上的障碍，面临这些问题，宝钢做了一些尝试，要说成功有成功的，但也有失败的。今天讲一讲宝钢在重组过程中一些做法供大家参考，不一定正确。宝钢98年的时候由政府，中央的决策，宝钢把上海系统上海钢铁和梅山进行了重组，使宝钢集团公司当时有三万多人一下子扩充到十七万人，世界对这个重组行为不看好，可以见证一下，世界标准普尔公司，对企业评级对信贷评级的公司，对这个行为的评价，宝钢在没有重组前的评价是国家主权级，我们重组以后变成2D，降了好几级，我们也感觉，我们在战略的思想上，在管理上，尤其是在人员方面，由原来的三四万人比较有竞争力的企业，一下子走到这一步，实行大量的主辅分业工作，宝钢首先实行毡靴统一，因为不能着急做，不能急于处理一些东西，所以我们考虑在战略统一，确定精品战略目标，对老的企业实施改造，首先在技术上、装备上要赶上世界先进水平。着眼于提高重组企业和合并企业或者叫联合企业联合以后相对比较落后企业的竞争力，这是根本，只有竞争力提高了，文化的问题和其它问题等等可以在改造当中，大家竞争力提高当中得以解决，这是考虑的第一个做法。第二个做法，在企业文化也实施一些做法。没有强迫推行宝钢的文化，而是采取潜移默化的做法。这个做法就是派一些干部，我认为在实施文化融合最好的办法就是派一些干部过去，把优势企业的文化带过去，把优势企业的先进管理模式输出过去，同时使大量的企业人员或者相对比较落后的企业，负担比较重的企业人员到优势企业学习和培训。第三，大规模实施主辅分离企业改制，精干主体，把主业做强。最关心的问题，你在从事主辅分离企业改制过程当中，最大的问题人向哪里去，这么多人怎么走，走了以后怎么稳定不出问题，这是每个企业家都关心的问题，宝钢采取的办法走一批，年轻的有就业能力的给钱走掉，第二个养一批，没有就业能力，年纪相对比较大的，养起来，养到退休。第三，转一批，按照中央国资委859号文件，实施转制。这样一下来，我们通过几年的努力，由17万人减到现在的9万人，在整个转制过程当中，小矛盾很多，不稳定也很多，没有发生大的问题，像集访，围攻市委和办公大楼的现象没有出现过，但是也出现堵塞交通或者围攻专家的情况，但都化解掉了，这主要是矛盾聚集到一起想用一个政策和方法解决几十年遗漏的问题肯定会发生矛盾的。在重组过程当中，我们的体会是三条，一是转变而不是改变，你在重组过程当中，你要首先观念逐步转变，最终达到改变。不要一下子改变，一下让它强制把文化给他，这样会产生很大的矛盾、抵触，本来优势的文化也得不到发扬，也没有土壤，最后可能会失败。这是我们讲的第一个体验。第二，是主动而不是被动。被重组的企业要主动吸收先进的管理方法和先进的管理思路，而不是被动迎合或者被动的接受，这是非常重要的。这是企业管理提高或者适应整个大集约化管理，形成一体化最主要的东西。第三，高起点而不是高速度，起点一定要高，在重组过程当中，在技术改造过程当中，起点一定要高，不要过分追求速度，尤其是在速度和起点的时候，我们注重起点，一下拉到很高的起点上。我们原来上岗一厂也是很大的钢铁企业，有三百万吨能力的，投资将近两百个亿，改造成不锈钢公司，专门生产不锈钢，这个企业发生翻天覆地的变化，很高的起点，一起来生产最高端的不锈钢。还有生产特钢的，做更特，也投资将近一百个亿改造，使水平大幅度的提高，梅山也是一样的。主持人：谢谢赵总简明扼要的介绍，下面请莱钢姜开文董事长介绍他们的管理情况，他们最近没有进行重组，但是他们在集成管理等各个方面有很好的经验。姜开文：各位老总，各位教授，下午好！我和这个主题可能不太相符，因为莱钢是山东省钢铁企业。我们现在的钢铁集团已经具备了1000万吨的实际生产水平，能力在1300万吨左右，去年生产钢1333万吨。现在重组这个话题对企业界来说，特别是在企业发展到一定的阶段，是一个永恒的主题，并不是说现在大家都在搞重组，是因为现在重组是需要不需要的问题，现在莱钢集团和国内重组，各种信息到处传，莱钢与国外的阿塞洛公司进行谈判，不假，我可以在这里跟大家说一下，正在进行当中，但是应该说八字没一撇，因为最终的批准权在国务院，而不在山东省，重组我们正在谈，企业层面已经谈判结束，现在正在批准的程序当中。我们在谈判当中，我们认为重组必须是投资者必须到位，这是非常重要的。因为投资者不积极，重组等于不成立。国内到处都在重组，各种协会、国家的各个部门都认为利用重组的手段，对国有企业进行调整，但是步子进行得很慢，其中重要的原因，投资者没有完全到位。第二和投资者的认识有关系，至关重要。重组是为了，目的必须明确，如果目的不明确，仅仅是为了重组，把别人的拿过来，我当老大，重组总部设在我这儿，目的不是太明确，建设上有毛病，所以带来一系列的重组阻力，再加上体制上的原因，中央的、地方上的各级政府之间的利益摆不平，有的重组都宣布了，这个集团重组了，那个集团也重组了，实际上离真正的重组达到的目的还旷日持久。要把利益都摆平还早着呢，我认为投资者的见识，投资者对这个问题的认识，它的目的是否明确，是否端正决定重组的快慢和重组的质量，我们还没有重组成，这是一个方面。第二，我们和阿塞洛的重组实际上是利用外资的形式。有些人不太了解情况，我们不需要外资，特别是钢铁企业不需要外资，我认为这种说法是错误的，利用外资是水平的提高问题，并不是我们利用外资已经到头了，美国那么多年大家都公认它是老大，它利用外资的水平、数量也是多少年都是排在前位的。所以利用外资并不到头，利用外资当中是有些经验教训可循，但是我认为利用外资还不够。所以说，我们和阿塞洛的重组我们本着三个需要，莱钢在“十五”期间抓住国民经济快速发展的外部条件和机遇，迅速使莱钢从两百万吨到了一千万吨。但是这个企业应该说比起宝钢龙头老大来说，我们还很落后，更不用说和世界上公认的，在技术、管理、综合素质排在前面的阿塞洛，我们差距更远。因此，时候需要我们提高我们的整体素质，提高管理品质，这非常重要。而提高综合素质，我们的一个重大的策略就是尽力而为，尽力而为可以重组，可以利用外资，我们利用外资和别人的利用外资有所区别，我们主要是股权的转让，而且他也不当第一大股东，事实上我们还是国有股还是第一大股东，他只不过是大股东之一，利用它达到我们非常明确的，一是技术先进程度不入她，再一个，由于快速发展，在资金上需要利用外资。第三，我们有一些资源，因为一千万吨的钢铁企业，眼光应该是放得更加远一些，或者说，我们必须大的企业，特别是特大型的企业应该有到世界上整合资源的能力，也就是说国际化水平太低，比较优势不突出，特别是我们的研发能力不行，研发能力决定了自我创新能力，所以针对着这些不足和，根据这些需要，一是按照中央十一届三中全会讲的，个体、民营非公有制经济外资的都可以参与，国有企业投资主体多元化的目的，但是我们经过比较，像莱钢一千万吨级钢铁企业，内资和外资比较起来，外资更适合于莱钢的需要，外资里头我们也做了选择，一是专门的投资公司、投资商，或者以资本运营为主和顶尖的钢铁企业做比较，我们选择了顶尖的钢铁企业，大家公认的阿塞洛是顶尖的钢铁企业，我们经过选择，最后选择了阿塞洛和我们一块进行莱钢下面的子公司，也就是主要的子公司莱钢股份作为平台，转让莱钢集团在里头的50%的股权，但是我们还有其他的国有股，所以它还不是第一大股东，第一大股东还是山东省国资委。从重组的情况，我只能简单介绍这么多。主持人：刚才两位钢铁界的老总们，宝钢介绍了他们重组以后的整合工作和体会，姜董事长即将和国外的公司进行重组，重组的目的和需要，我想两位介绍的情况，对在座的打算进行重组的企业老总们会有启发。下面请红云集团俞瑞方副总裁介绍他们最近几个烟厂重组的情况和体会经验。俞瑞方：烟草是大家非常关注的一个行业，这个行业给大家的印象就是税高、利高、钱多，从中国烟草的现状来看，我们集团烟草行业的改革起到非常大的进步，短短的三年时间，第一步关闭了10万箱以下的小烟厂，第二30万箱以下的烟厂进行兼并，第三步30万以上的烟厂进行联合重组，现在到了第四步，上百万箱大企业的联合重组。争取要在两年内全中国的烟草形成十个大企业、十个大品牌，中国现状卷烟厂多、品牌多，国外一个厂的品牌相当于中国一半或者一半以上的产量，联合重组对烟草行业来说是一项非常重要的工作。我们红云集团是中国烟草第一家按照现代企业制度和产权制度合并改制的企业，也就是原来由工厂制向公司制转变，由原来的资产不明晰到资产下到国资委下到企业委托管理的企业。红云集团通过联合重组以后，规模达到了全国第一位，300万大箱的规模，但计划产量是240万箱，在全国烟草行业排第二位。销售收入217亿，税率153亿，通过整合以后，数据大了，规模大了，市场份额也大了。整合了一些什么企业呢？现在整个红云集团下面有七个卷烟厂，原来的昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、春城卷烟厂、会泽卷烟厂、内蒙古乌兰浩特卷烟厂，还有两个省外的，山西、内蒙两个卷烟厂我们是参股和控股的企业，联合重组之后一个集团，把七个卷烟厂变成一个集团。面对这样的重组整合，有七个生产点，省内有四个，省外有三个，多点、多面、跨地区、跨省联合重组，就带来了如何管理，每个地区就职工的管理收入都不一样，云南几个厂的收入都不一样，省外的收入，企业管理的模式也是不一样的。品牌各有各的品牌。所以，对我们整合以后集团的管理成为我们红云集团最关键的问题。如何整合，并实行有效的管理，我认为首先要达到很好的管理，必须要明确我们整合的目的到底是什么？我们为什么要兼并、重组这些企业，目的到底是什么？你像原来曲靖卷烟厂没有兼并的时候，每年销售收入80亿，税率也是50亿的企业，要说强，要说不强，也应该算是大的，为什么还要重组这样的企业呢，职工发职工、福利绝对没问题的，我认为根据中国烟草现状，整合是必然的。根据我们国家烟草专卖局的规划，中国要解决现在烟草的厂家太多、品牌太多，要在两到三年内，十个品牌、十个大企业形成跟国外竞争的发展。所以我认为红云集团整合的目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争力，我认为重组主要是这个。比如说曲靖原来103万箱，在中国应该是大的，但是跟英美、日本一比，我们的产量就很小了，要跟国际竞争，我们在中国品牌分散，量不