采购部门培训

采购部门培训教材2009年06月编写：jxzhu文件编号:MAS-OJT-3900-09001培训主题采购管理与谈判技巧内容大纲•理念方法流程•价格成本分析•采购谈判技巧第一部分：理念方法流程管理架构组织环境1绩效度量与评价12需求确认与2供应计划3供应市场分析4供应战略的制定5供应商评价与选择6报价获取与选择7谈判合同与供应商关系管理9库存管理11国际物流管理10合同8订立集团采购关系管理电子采购环保采购组织环境1采购绩效管理采购绩效管理的基本流程公司共同目标采购部门特定目标上司与员工达成目标一致设定岗位KPI指标按照相应目标和KPI对部门、员工进行期末考核员工的薪酬、晋升、培训、淘汰等绩效的持续改进1.确保并不断提高质量KPI：订单质量完成率=2.成本不断降低KPI：采购成本率=3.避免断“料”KPI：订单数量完成率=4.降低库存成本KPI：库存周转率=5.缩短供应期KPI：订单响应时间=6.缩短供应期KPI：投资回报率ROI=采购管理的六大绩效目标总到达单数质量合格单数资本利润公司总成本采购成本总送货次数准时交货次数平均库存金额出货金额原交货天数现时交货天数‥将企业准备实施的目标与政策的有关内容与供应商进行沟通公共关系‥整合与其他职能以及与外部供应商的电子商务联接系统‥评估需求与技术的数据处理效果情报系统‥筹备预算财务与会计‥评价购进产品的使用效果维修‥评价购进产品的顾客满意程度‥确定需求顾客支持‥为购买产品制定质量保证标准质量管理‥预备合同法律部门‥评价市场条件和趋势营销与销售部门‥做出“购买还是生产”的决策生产和或其他使用部门‥邀请供应商参与产品设计研究与开发部门‥制定公司及供应战略并监管全部支出高层管理部门可能涉及到采购供应部门的领域部门采购供应部门与其他部门的关系战略vs战术•策划:是行动的路线•视角:是深入地洞察世界的手法,是抽象的概念,判断•定位:是一种将组织在大环境中定位自己的手段•模式:是策划好的,行为一致的一系列行动•计某:是用来智取对手的一种手段战略•战术是对战略的分步执行•战术是为适应环境变化和资源条件而做的短期决定•战略是长期考虑的,而战术是短期考虑的战术采购成本价格、物流、稅费、审核、需求、寻购、订购、验收、请款、支付、跟催、退货搬运、仓储、库存、损耗、处理不合格配套、耗材、备件、培训、维修保养、使用、发生故障报废、产出不合格品、环保ABC方法将每1种物料上1年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计按金额大小顺序进行排序，计算其占总金额的比例计算每1种物料的数量百分比绘制ABC分析表进行ABC物料分类ABC分类0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%akdlegjcfblvhmxnpoqurwtszy系列1系列2库存量ABC分类供应商ABC分类使用量ABC分类供应商看客户关系业务策略的一致性业务往来的方便性财务状况和付款记录著名客户的商誉未来业务发展和扩张潜力开发development核心core抓米exploitable鸡肋nuisance客户价值吸引力供应商的营业额企业的采购项目支出客户价值=吸引供应商的魅力短期合同对价格迟钝，较容易满足经常性的二次IFB证实自己独特的能力繁琐的合同条款和条件专业态度，善于倾听不遵守诺言受尊敬的道德行为，司法诉讼少延迟付款，付款期长财务可靠，付款准时，不太敏感内部政治斗争，决策多变良好的企业形象，声誉和社会影响力计划不周，频繁地改变交付时间表长期需求和赢利性的大合同官僚有扩大业务范围和业务量的可能傲慢，无理需求拥有昀新的技术失去吸引力的因素增加吸引力的因素获取与选择报价设定供应目标与优先权项目定位分析供应市场确定项目—明确的供应战略（所期望的供应商关系）确认并评价供应商①确定评估offer的标准②确定拟邀请的供应商③准备给供应商的招标函④向供应商递交招标函⑤接受并评估offer⑦接受offer/签订合同⑧给未中标供应商恢复（适当反馈意见）⑥就offer进行谈判（如果适用）-采购供应的定位模型-采购供应的分类管理高费用支出低杠杆物品日常物品关键物品瓶颈物品供应风险高日常项目低价值、低风险、所以主要关心的是管理成本◆将在长期内连续供应企业所需产品◆响应积极，因此可以昀大程度地降低企业进行干涉的需求◆能够尽可能多地满足企业的采购需求供应商类型：合约类型：长期合约与供应商关系类型：昀小干涉供应商数量：1持续性日常项目的供应策略：简单的非正式的方法获取与选择报价的方法评估基础◆减少公司管理成本的能力，如：签订附带电子商务、使用采购卡及合并帐单等服务在内的定期供应合同邀请报价的供应商数目◆向少数了解公司业务能力和客户服务范围的供应商寻求报价合同期限内成本昀低当前成本昀低合同期限内成本昀低当前成本昀低合同期限内成本昀低需求的供应商类型定期（框架式）合同-尤其是中期合同即期合同定期合同即期合同定期合同-特别是长期合同合同类型２或３个很多1很多1供应商数量价格变化大/转换成本相对较高价格变化大/转换成本极低价格变化小/转换成本相对较高价格变化小/转换成本极低转换成本极高例５：例４：例３：例２：例１：供应战略要素需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略价值高，风险低，应侧重于降低价格杠杆项目合作型市场交易型市场型（采购商主导）市场交易型合作型（一旦锁定合作关系，就不再强调其主导地位）期望与供应商建立的关系类型价格变化大/转换成本相对较高价格变化大/转换成本极低价格变化小/转换成本相对较高价格变化小/转换成本极低转换成本极高供应战略要素需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略杠杆项目（续）◆低价格/成本，如果寻求长期合同，应评价供应商的能力和积极性评估基础询价-报价法，或招标法获取与选择发盘的方法尽可能多邀请报价的供应商数目高风险，低支出，供应风险最小化瓶颈项目需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应战略供应商数量：１个或２个供应商关系类型：做好一个“好客户”合同类型：定期合同（可能持续相当长时间）供应商类型：◆在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力◆不会滥用其强有力的谈判地位优势◆将在长期内持续供应企业所需的产品询价/报价法：向供应商询问关键信息并让供应商自己选择如何递交信息。获取与选择发盘的方法◆供应商的能力和积极性评估基础有限数量的供应商邀请发盘的供应商数目关注风险和成本的最小化关键项目需要长期采购的关键型采购项目的供应战略供应商数量：１供应商关系类型：合伙关系合同类型：长期＂合伙＂合同供应商类型：◆必须在可能给企业带来昀高风险的领域具备特殊能力◆必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力◆企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围◆供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致◆供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位◆供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系◆供应商不能试图利用其支配地位询价-报价法，招标法获取与选择发盘的方法◆供应商的能力、积极性◆采购成本/所有权总成本（供应商的长期成本定位）评估基础◆越多越好◆需求很复杂时，分阶段进行招标邀请发盘的供应商数目第二部分：价格成本分析价格成本分析价格分析是对报价进行对比，分析价格的合理性成本分析是分解报价中的成本因素并分析其合理性价格成本分析是谈判准备工具：•确保公平竞争和公平交易•事先发现报价内容有无错误，避免造成将来的误解和冲突•确保供应商所附带的任何条件，都是买方接受的•将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作因此，采购员可以接受2%的涨价价格的构成102%１００﹪50５﹪利润100１０﹪固定消耗23.75-５﹪２５﹪橡胶4.75-５﹪５﹪油脂12+２０﹪１０﹪不锈钢15.3+２﹪１５﹪钢31.2+４﹪３０﹪人工新的比重参数指数变化相对比重系数项目成本分析模式产品销售收入产品销售成本毛利销售费用营销贡献管理费用营业利润财务费用税前利润所得税净利润管理费用变动成本固定成本制造成本销售费用生产成本间接成本直接成本销售价加工费构成固定费设备费比例分担费加工费直接劳务费劳务费间接劳务费设备、机器折旧水、电、煤气、消耗工具费用薪资、奖金、福利等销售管理费和利润销售管理费用•广告促销、业务奖金、业务员费用等公司事务费用•人事费用、管理费用、办公费用售后服务费用•维护、备品、人事费用利润=(加工费+管理费)×利润率利润=(材料费+加工费+管理费)×利润率制造成本分析的重点掌握确实的得率•理想的得率•合理的得率•现状的得率掌握可靠的得率•理想的良率•合理的良率•现状的良率掌握环保成本产出的成品投入的成品×100%得率＝产出的良品投入的原料×100%良率＝供应商报价的初步审查规格忠诚度（材质、公差等）质量水平（不良率）交易（交期、付款等）物流方式（包装、运输）质量保证（不良处理、售后服务、可靠性等）成本改进建议倒推价格分析法10USD营业费用3USD直接人工13USD小计4USD直接物料17USD小计3USD利润20USD假定价格推迟付款带来的降价付款折扣=当场付款折扣+付款天数折扣当场付款折扣=金额*当场付款折扣率付款天数折扣=金额*（1－立即付款折扣率）*年利率*付款天数/360假设年利率为5%，推迟45天付款带来的价格降低相当于：X＝（1+5%）45/365－1＝1.006－1＝0.6%现金折扣•2%/次*18.25次/年=36.50%/年（年收益率）•(365天/年)÷20天=18.25次/年鼓励采购方尽早付款，回笼资金；例如条款“2-10/net30”意味着10天付款可以享受2%的折扣，否则就在30天内付清全部货款。大批量采购—CAQUOT公式订货量为N时单价P=订货量为N0时单价P0X4√•生产工具充分利用•人员安排方便•销售成本降低•机器折旧加速•供应商的供应成本降低如果一次定购的数量很大，可以要求优惠价格，因为：降价29.3%P＝0.707P0P＝P0×（0.25）1/4当N＝4N0举例：现定货量N原定货量N0一次采购量与价格下降由于一次购买量的增加，采购人员可以要求一个折扣价，在不影响供应商总利润的情况下，昀高折扣率可用下式表达：现定货量N〕原定货量N0昀高折扣率X＝毛利润B×〔120〕=4.17%100例如：X＝25%×〔1-毛利率B-昀高折扣率X〕毛利率B现在采购量N＝原定采购量N0×〔25%25%-5%例如：N＝N0×1.25N0=即采购量增加25%季节性折扣，连续降低价格在淡季订购，在稍晚的时候提货和支付，连续降低价格先降15%，在此基础上又降5%总共降了20%，对吗？二次降价的比例15%+4.25%=19.25%第二次降价5%相当于85%×5%＝4.25%第一次降价15%提前购买forwardbuying在有限供应或者通货膨胀等市场条件下会提前购买它会增加库存持有成本，必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨所造成的影响•海湾战争前期，预测到石油价格上涨，提前购买•基于经济指标变化趋势的价格预测是指购买商品不时为了本公司使用,而是为了转卖出去,从中获利.•一时性折扣•地区性折扣投机性购买（speculativebuying）价格和成本调查工具盈亏平衡分析—从事的业务越多，你的判断地位就越高产品成本分解，即：竞争价格—标书∕报价单—投标分析以前的价格增长记录购买者/供应商交易—你给多大比例的业务？支付条款—可以改善吗？标准化—减少范围价值分析—是成本计算必须的学习曲线—当劳动力成本高的时候•利润%•一般管理费用%•原料%•劳动力%价格管理的要点不要情绪化地盲目杀价。杀的愈低，调涨风险愈高控制价格中的成本驱动因素接近成本时只有开发替代品、新供源、新材料监控昀低价供应商，昀低价可能有后遗症，可能还有水份不光看单价客户价值与客户吸引力努力度，行情，经营策略，采购策略Appletoapple价格决策时要考虑量本利材料价格变动是管控点价格变化管理确定价格上涨的原因确认价格上涨对公司总成本的影响确认合理的价格上涨幅度回顾价格上涨情况制定处理价格上涨的策略采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响降价方法退税优惠联合采