成本系统介绍PPT（PDF68页）

1明源成本管理体系分享——“事后核算”向“事前管控”的转变主讲：明源徐颖明源地产研究院版权所有系统应用价值点成本系统管理介绍实施、服务保障体系介绍交流与答疑目录系统应用价值点成本系统管理介绍实施、服务保障体系介绍成本系统管理介绍交流与答疑目录为什么要管成本？保证利润空间的重要手段花小钱赚大钱成本管理体系的三大目标5可知：及时掌握动态成本，成本透明可控：基于合约规划，控制成本金额与节奏可优化：持续优化，单位成本客户价值最大化成本管理要管住哪些点？长期来看，成本将成为地产企业的竞争力成本管理四大特点全员成本管控全过程成本全动态前置管控分级管控成本成本管理四大方面成本管理核心：从成本核算到成本控制集团统一的成本科目体系成本测算成本核算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)结算成本(成本总结)成本控制维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）成本控制科目vs成本核算科目三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目总额：8000万逐级汇总总额：8000万生成300万450万200万……分解合约规划目标成本（启动版）分解成合约规划签订合同---与合约规划作对应动态成本（已发生+预估变更+在途成本+待发生合约规划）·实时动态分析·自动预警与强控·月度成本回顾是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算总结否是调整合约规划目标成本（调整版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）已确认变更已发生待发生合约规划目标成本管理动态成本管理核算成本管理成本分析指导新项目目标成本测算目标成本（土地版）预估变更---与合约规划作对应成本控制点前置2.成本控制点前置3.避免动态成本虚低1.细化成本控制基础3.避免动态成本虚低114.动态成本准确、及时5.动态成本管理创新成本管理体系框图动态监控蜘蛛网动态成本控制动态成本＝∑已发生合同金额+∑待发生合约规划金额其中：∑已发生合同金额=∑（已经签订合同金额+在途合同金额+已确认变更+预估变更）已发生合同金额合同性成本非合同性成本待发生合约规划动态成本签约金额变更签证结算调整签约金额已确认变更预估变更已结算成本未结算成本规划余量有效的待发生预测有效的市场变化预测蓄水池成本与进度的联动-动态资金计划项目成本预算--预算分解、时间分解合约规划明细付款计划预估龙湖成本管理四大特点全员责任成本全过程成本全动态前置管控分级管控成本成本管理四大特点分级管控成本分级计划管控级别定义责任人要点一级目标成本项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；二级合约规划成本经理合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级合同管理业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级工程量清单工程经理（造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；合理授权、层层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；龙湖成本管理四大特点全员责任成本全过程成本全动态前置管控分级管控成本成本管理四大特点全员成本，人人都为成本负责每一个科目都有明确的责任人成本管理四大特点全员责任成本全过程成本全动态前置管控分级管控成本成本管理四大特点成本管理的三条主线成本线成本控制与成本核算合同线业务过程：合同订立、合同变更、应付进度款、合同结算付款过程：付款计划、付款申请、财务应付、财务实付资金线月度资金计划（下月）滚动资金计划（项目全周期现金流）项目计划采招计划一、目标成本形成阶段——成本策划能力合理目标成本标准：项目成本总额合理每个科目金额合理（好钢用在刀刃上）每个科目都有唯一明确的责任主体覆盖开发成本，没有科目漏项多数企业目标成本是在施工图设计后新项目发展规划方案设计扩初设计施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本匡算成本估算成本概算成本预算(目标成本)动态成本结算成本分析目标成本形成目标成本执行业务执行成本管理管理前置土地版：土地投资论证阶段，,确定土地获取的底线；启动版：启动会上项目团队成员对该项目详细推演，启动会后5天内完成；方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内完成；执行调整版：初步设计完成30工作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招图标纸完成30工作日内完成；执行过程中的调整；合约规划：启动版编制完成7工作日内完成(拿地后20天）成本总结分析：项目竣工结算后30工作日内完成，数据进入成本数据库；启动版土地版方案版1234执行调整版某标杆企业目标成本的四个版本目标成本录入及调整任意选择对比的版本指标变化的详细情况被重点显示二、动态成本控制阶段——成本执行能力动态成本控制–基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan）–根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do）–动态成本月度回顾，检查执行情况（Check）–目标成本、合约规划的调整审批（Action）基于合约规划模板的思路按照分级管控体系辅以预警跳阐机制进行动态成本监控形成合约规划模板目标成本分解合约规划基于合约规划指导签订及变更•基于合约规划指导合同签订、变更的审批。•采用严格流程控制计划外的合同发生。•在合同执行过程中，能实时反映成本的节约与超支变化。合约规划项目目标成本费用明细(1)合约规划(1)付款预测(1)……付款预测(n)……规划余量……自动生成手工录入合同执行正式合同付款计划（1）……付款计划（n）合同示例预估变更，事先主动防控，而非事后被动想对策必须在合同范围内选择合约规划如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。审批流表单界面领导审批时，及时掌握成本发生情况资金计划-与核心业务系统联动，掌握企业现金流动向付款申请预警-跳闸机制，加强成本过程监控多级动态成本报警指标集团级控制指标公司级控制指标每级指标分为预警指标和强控指标。超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。分层级进行控制控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止签约付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值3%预警二级费项：差值6%跳闸（停止签约付款）总额控制（按相对值）总额差值1%预警总额差值2%跳闸（停止签约付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。预警-跳闸，成本监控指标设置通知岗位列表。•通过预警机制实时监控成本风险。•支持决策层自定义抄送。•可定义同步发送短信到决策层手机。成本监控机制集团管控要点-动态成本月度回顾三个规定动作：1、对过去已发生的成本进行分析；2、对异常的情况进行分析；（不符、超支等）3、对未来即将发生的成本进行评估；随时掌握产品动态单方过程中获得每种产品的动态单方造价成本管控一览表:CEO最关注的一张表10%5%60%25%影响体验的科目可决策优化科目调整性不大科目需要成本控制科目重点关注三、找到成本管控重心必须支出的项目门窗部品，装修设备，景观等设计样板间公共车库等会所，学校市政配套人防等基础，结构，电气，给排水，燃气等）地价，报建，利息物业完善工程管理期间费用45气势磅礴的入口46富丽堂皇的大厅及电梯间首层大堂：地面及墙面用的还是抛光砖，一面使用木格栅，面积紧凑，约1000元/m2。47简单、实用的信报室小区客人不去或业主不经常光顾的地方这装修可简单多了。边上的花盆都很漂亮,里面的花盆则不做装饰,把钱用到刀刃上.无效成本的防范措施据统计，无效成本占总体建筑成本的2%左右成本分析：提供多种成本分析功能，比如不同项目成本对比，不同时间段的成本对比，成本构成分析。系统应用价值点成本系统管理介绍实施、服务保障体系介绍系统应用价值点交流与答疑目录亮点一分级管控的成本管控体系执行过程：不同金额的合同对应的审批流程不同成本管理：不同的级别的管理层核心聚集点不同级别定义责任人要点一级目标成本项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；二级合约规划成本经理合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级合同管理业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级工程量清单工程经理（造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；亮点二几大版本的目标成本管理，确定考核基线项目阶段录入系统的数据工作事项•《项目成本概算（土地版）》•取得土地后，完成《项目成本概算（土地版）》•作为指导规划设计的成本概算依据。•项目规划基本确定后，完成《项目成本概算（规划版）》•确定分期、各期成本概算、跨期成本内容。土地投资论证阶段项目规划阶段方案设计阶段施工图设计阶段•《项目成本概算（规划版）》•项目方案设计基本确定后，完成当期《项目目标成本（方案版）》，纳入《项目建设经营任务书》•责任部门组织编制《**项目合约规划初步方案》•《项目目标成本》•《项目合约规划初步方案》•施工图设计完成后，责任部门组织对《××项目合约规划初步方案》进行调整完善。•《项目目标成本》•《项目目标成本合约规划》亮点三通过合约规划模板梳理，指导合同签订、采招工作亮点四对重点合同进行重点管控，关注重要的风险点10%5%60%25%影响体验的科目可决策优化科目调整性不大科目必须支出的项目门窗部品，装修设备，景观等设计样板间公共车库等会所，学校市政配套人防等基础，结构，电气，给排水，燃气等）地价，报建，利息物业完善工程管理期间费用需要重点关注亮点五“一单一清，一月一算”，将变更黑洞公诸于众；亮点六先进的动态成本监控体系，实时了解项目全生命周期任意时点的动态成本动态成本实时体现亮点七资金计划审批体系，合理规划全集团的现金支出；亮点八沉淀历史成本数据库，从多维度对其进行分析；按不同的产品对成本数据库进行对比分析按不同的项目对成本数据库进行对比分析亮点九蛛网式的跨地域成本监控方式系统应用价值点成本系统管理介绍实施、服务保障体系介绍实施、服务保障体系介绍交流与答疑目录中层及骨干的支持充分参与需求分析绩效驱动奖惩兼备高层重视组织保障合适的实施方法与知识转移ERP项目实施适用的软件系统专业的合作伙伴专业的、具备丰富经验的实施团队ExpressDeliveryERP成功的关键因素系统实施“1+3+5”5大标准3大保障1个方法明源实施方法论数据、制度、人员数据、流程、报表、岗位、管控建立五大标准五大标准数据录入标准岗位权责标准业务管控标准报表体系标准业务流程标准规范数据录入保证数据质量规范业务流程保证体系稳定规范权责体系保证责任到人规范报表体系支持决策模型建立管控标准全程准确监控持续稳定的服务保障定期维护快速响应定期交互ABU服务团队客服经理服务工程师系统应用价值点成本系统管理介绍实施、服务保障体系介绍交流与答疑目录交流与答疑分享答疑