格兰仕案例分析

案例分析：“价格屠夫”格兰仕一、格兰仕的价格战表现特点效果及影响二、格兰仕成功价格战的背后生产的规模经济性成本领先的其他实现途径三、思考：格兰仕的价格战还能持续多久？格兰仕：中国家电业的“价格屠夫”——价格屠夫论“价格屠夫”——价格杀手论“价格杀手”——价格大鳄论“家电大鳄”——价格鲨鱼论“大白鲨”——价格虎狼论“中国狼”——价格不败论——价格武器论格兰仕降价备忘录（1）1996年8月，发动第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%之间，当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，第四次掀起大规模的价格大战，降幅达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。格兰仕降价备忘录（2）2000年10月，第五次大降价，直指高端市场，黑金刚系列微波炉降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强。2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。2002年1月，数码温控王系列微波炉降价30%，使高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格。格兰仕降价备忘录（3）2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%，推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。2004年3月，在钢、铜、铝、电等原材料普遍连续上涨的背景下，将高端产品光波炉大幅降价，降幅高达57%，有的甚至高达70%。格兰仕价格战的特点持之以恒地坚守价格战连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规模降价大幅度降价：每次降幅都在30％以上主动降价：每一次降价都是主动发起的规模—降价—规模—降价：一波波的良性互动价格战的效果企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业绝对的龙头老大打到了全球市场份额第一的位置树立了格兰仕的品牌形成了格兰仕独特的“成本文化”推动了中国微波炉产业的发展与成熟造福了中国消费者形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）格兰仕的国内、国际市场占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年国内市场25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%国际市场年份2000年2001年2002年2003年国内市场76%70%国际市场30%35%45%以生产的规模经济性支撑成本领先战略看到微波炉在中国是一个曙光初现的产业：大家电普及、微波炉市场基数小（到1993年仅20万台）、增长速度快、竞争对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大部分在上海）。只要倾全力投入，努力实现规模经济，使成本领先于对手，就很容易取得竞争优势。1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术，1993年，1万台微波炉投放市场。格兰仕规模扩张历程（万台）年份1993199419951996199719981999目前规模110256519845012001500规模—降价—规模—降价：良性互动当生产规模达到125万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。成本领先战略的其他实现途径1.生产设备上：拿来主义亚洲金融危机后，微波炉生产强国韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，很快就取代了韩国的地位，在欧美市场提高了10％以上的占有率。当时日本微波炉比欧美便宜很多，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕用。由于劳动力成本比日本低，格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35％，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。——格兰仕集团董事长梁庆德2.在原材料采购上：重视企业间的分工合作一些关键部件，不是自己生产，而是进口或合作生产，从而确保了高质量，相应降低了成本。一些辅件，自己生产成本更高，就从国内采购。3.在促销方式上：重视公关宣传格兰仕善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。以软广告保持与消费者的亲和力，提升自己的形象，同时降低促销费用。每年报刊专题报道的次数都在1000次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点。在广东顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业集群优势。顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，还是全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。在顺德，不出50公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。顺德容桂镇：家电产业集群的外部效应4.在管理方式上：奉行“苦行僧”式的成本文化通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低成本，提高劳动效率。管理费用只有同类企业的一半左右，工人劳动生产率要比同类企业高50%以上。即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%—10%。5.在研究开发上：不断推陈出新在开发上采取项目制，其开发人员来自五湖四海，尤其是日本、美国和欧洲。通过国际间的合作，既降低了开发成本，又提高了开发效率。由于产销量大，分摊在单位产品上的开发费用很低，规模经济性非常明显。总成本领先并未与差别化相脱节1.致力于“降低价格，提高价值”，达到“全世界性价比最高的水平”。2.1997-1999年，在出口产品中，自有品牌与贴牌之比从1：9到3：7，再到4：6。3.1996年，成立家用电器科研所，主要进行微波炉产品的设计与新产品开发。1998年，在美国设立了格兰仕美国研究中心，引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用研究。4.科研方面的投入已超过10亿元，获得了百余项重要的科研成果。当未来劳动力和土地成本上升，比较优势逐渐丧失，格兰仕微波炉该怎么办？格兰仕微波炉的价格战有没有必要持续进行下去？在空调业务上，格兰仕可否沿袭微波炉的发展模式？问题与思考：格兰仕的成本领先战略是否需要改变关于格兰仕空调2000年9月，格兰仕投资20亿进军空调业，声称在最短时间内铸造微波炉产品之后的第二王国。宣称采用世界空调业“最”顶尖的三菱电机的“最”新技术、“最”先进的美国OAK热交换器加工设备、“最”顶尖的日本东芝大型注塑机、“最”先进的意大利开料机、世界“最”先进的电泳涂装生产线，集成了全世界“最”先进尖端生产装备，极大地确保其处于世界“最”先进的水平。2000年12月，格兰仕空调上市，与同型号的海尔、格力、海信空调比，每台价格便宜300—400元。关于空调市场空调市场正处于成长期，1999年城镇拥有量只占9％，远低于彩电、洗衣机等家电产品拥有量100％左右的水平，并已逐渐从高档消费品向生活必需品转化。1999年国内市场需求为800万台左右，国内生产能力已经达到1300万台。空调市场集中度比较低，近十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，前三位市场占有率分别为30％、15％、15％，谁也不拥有对市场的决定权，品牌忠诚度较低。