业务流程重组BPR与物流(1)

1业务流程重组BPR与物流同济大学经济与管理学院2现代科技和信息技术的发展促进了管理理论的发展和管理模式的创新。90年代以来，业务流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering）已成为管理学前沿十分活跃的研究热点。它们给企业带来了全方位革命性的影响，被称为面向21世纪的管理理论创新。3一、BPR产生的背景490年代以来，企业面临日益激烈的市场竞争，这种竞争主要来自三股不可忽视的力量，人们将其称为3C：顾客（Customers）要求多样化和个性化；竞争（Competition）的焦点多面化；变化（Change）的不确定性和持续性。53C的出现加大了业务竞争的压力，具体表现在：产品的寿命越来越短；对交货期的要求越来越苛刻；对产品质量和服务的期望越来越高。6二、BPR概述7另一方面，基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当前的竞争压力供应链管理便是这一形势下出现的新型管理模式。1990年美国麻省理工学院计算机教授MichaelHammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。81.传统管理理论与方法的回顾当前业务沿用的管理方法是由18世纪英国AdamSmith在其名著《国富论》中提出的劳动分工论。其主要思想是将生产流程分解，每个员工负责其中的一小部分，然后组装。AlfredSloan又将这一理论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门内。职能制的特点如下：9优点：l劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作l采用金字塔式的科层式集权控制模式l工作人员技能单一、单项任务的效率高10缺点：l劳动生产率提高但管理费用增加l金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加使管理效率下降l员工只对任务负责、不对整个流程负责l下级组织仅对上级管理者负责，职能部门负责人只对业务主管负责l科层组织是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识112.什么是BPR1993年Hammer与JamesChampy(CSCIndex管理顾问公司董事长)合著“再造企业：管理革命宣言”(ReengineeringtheCorporation:amanifestoforbusinessrevolution)一书，掀起了世界性的BPR研究热潮。BPR突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有“职能导向”的业务组织形式。12BPR的实质是业务流程创新，有关的名词还有：业务流程再设计（BusinessProcessRedesign）业务流程改良（BusinessProcessImprovement）核心流程再设计（CoreProcessRedesign）组织再造（Organizationreengineering）13迄今为止，已有许多学者BPR下了不同的定义：业务流程再造是指以业务流程为改造对象，从顾客的需求出发对业务流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的提高。——M·Hammer&J·Champy14BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计——Davenport&Short15BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础构架并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至最大。——Venkatraman16对业务运行进行根本性的再思考，对其工作流、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计。——R·B·Kaplan&L·Murdock173．业务流程的定义：业务流程也称为企业流程、管理流程，定义如下：18业务流程定义：业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合。业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。业务流程是把一种或多种输入变换为一种对顾客有价值的输出的一系列活动的集合。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。19业务流程是一系列逻辑上相关的任务的集合，通过执行这些任务获得一个预定义的业务结果。业务流程是一个结构化、指标化的活动集合，通过设计这些活动，可以产生特定的针对专门客户和市场的结果。204.业务流程的特征：一个业务流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等特征：21特征：l每个业务流程都有输入与输出l每个业务流程都有顾客l每个业务流程都有一个核心的处理对象l业务流程往往是跨职能部门的l业务流程有目标和绩效22从以上看出，业务的组成元素是流程，而业务流程的组成元素是活动。活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。活动={输入，处理规则，资源，输出}23业务流程和职能及任务的区别：职能和任务：描述部门或机构干什么，是静态的概念。业务流程：为完成目标任务，该部门或机构如何进行工作，是动态的概念。24例：福特北美财会部材料采购与付款流程由以下活动组成：l选择供应商l签订合同l到货验收l核单付款255.BPR思想的核心(1)流程管理思想流程管理思想强调打破职能部门的分界线，考虑流程的连续性和有效性，以流程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。Hammer认为：在3C时代，面向任务的管理方式已经过时，业务应围绕流程来组织工作。26(2)流程再造(流程创新)思想以Hammer为代表认为：BPR应提倡回归原点，从头做起，强调对业务流程进行基础性的再思考和根本性的再设计。27基础性：对业务经营或管理的最基本问题进行反思，比如，问：为什么按现在的方法做目前正在做的事？根本性：深入事物的根部而不是进行表面上的变革。根本性的再设计意味着不考虑现有的体系或传统方法，而是彻底发明完成工作的新方法。28以Davenport为代表则强调流程创新的重点是在于流程的改进。29（3）流程再造举例例：福特公司寻求降低管理费用的办法福特公司北美应付会计部原雇佣500名职员，使用计算机后使业务处理自动化，人员减少至400人，业务流程再造后，人员减少至125人。方法：对采购付款流程进行再造30原流程如下图：31取消发票得到新过程如下图所示：32福特不是对应付会计部门再造而是对采购流程进行改革：收到发票后付款改成收到货物后付款。33（4）流程优化的原则l强调顾客满意，而不是上司满意l删除不必要的活动和不增值的活动，使流程的整体绩效最优l利用最新IT成果，尽量使串行工作流程改造为并行的工作流程l利用IT实施信息的共享346.BPR引起的变革(1)组织扁平化企业组织应面向业务流程而不是职能部门。BPR使金字塔等级式由功能部门组成的组织变成跨越部门的扁平化组织。35弱化中层信息技术改变了业务内部的协调分工。从组织分工角度看，中层管理者承担承上启下的功能，是信息沟通的中转站。有人认为BPR后，中层可以取消，至少是弱化其功能。36流程工作小组传统组织的基本单位是功能部门，是执行相似任务的人组成的集体；而流程小组是围绕流程的执行组织起来的一群人。前者管理层次多、管理幅度小、决策需要层层请示；后者是跨职能的小组，组织层次少、管理幅度大、人员要求一专多能、小组成员被赋予较多的决策权力、可以减少层次(如中层管理)。37矩阵式结构矩阵式结构是直线职能制与横向小组共同组成的业务组织结构，工作人员既属于纵向型组织又属于横向项目小组。38柔性组织结构具有时间限制性、直观性和面向目标等特征。流程小组在执行完特定流程的任务后就可解散。例如开发一种产品、解决特定问题。39(2)控制机制建立在作业流程中，而不是去检验成品，决策点置于工作之中。(3)创造性地使用信息技术实现流程创新，所需的信息完整地一次性获取，建立集约信息系统。(4)采用并行工程而非顺序式运作。(5)以顾客需求来引导业务经营方向。40Hammer对实施BPR后引起的这种变化作了以下总结——工作新世界：l工作地位变了——从功能部门到流程小组l工作变了——从简单任务转向多维化工作l人的角色变了——从被控制转向被授权l工作的准备方式变了——从培训转向教育l衡量工作表现的标准变了——从注重工作量转向工作成果l提升的标准变了——从表现转向能力l价值观变了——从保护型转向生命型41l管理者变了——从监督员到教练l组织结构变了——从等级式到扁平式l主管人员变了——从记分员到领导者42三、企业的两大核心业务流程物流支持和新产品开发流程43物流支持流程：负责企业的日常运作，通过企业的采购、生产、制造和运输等活动，满足前端客户的订单需求。新产品开发流程：通过扑捉不断变化的市场动向，保证以最快速度设计出最新产品，以迎合不断求新的客户心理，从而使企业在市场上保持战略领先地位。44四、BPR的构架基础45所谓BPR的构架基础就是业务流程再造的基础，由企业的流程、人员（组织）、技术三者组成。461.流程设计原则：（1）前端服务流程的设计原则：考虑以客户需求为导向，通过某些关键性指标的改善，以取得客户的最大满意，从而扩大市场，以获得竞争优势。47关键指标：产品或服务质量：性能、特色、可靠性、达标度、耐久性、服务便捷、美感、内在品位等。灵活性：设计、数量、规格的柔性。交货可靠性：产品和服务的可靠性和可依赖程度。速度：交货和开发的延迟时间。价格：低成本流程运作。关系管理：企业和客户、企业和企业之间保持良好关系。48（2）后端生产流程的设计原则：主要考虑生产方式和生产能力。根据产品制造的复杂程度、需求类型和交货时滞选取生产方式。49订货生产：接到客户订单后才进行生产。装配生产：生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品，最终产品由库存零部件组装而成。工程生产：以工程项目的管理方式组织生产。备货生产：接受订单之前就开始生产，它具有产成品库存供客户选择。50（3）库存管理流程的设计原则：库存管理流程设计的目标是零库存，也可以保持一定的缓冲库存。决定库存管理流程的重要因素是选取库存存货的补充方法。51再订货周期法：定期订货，订货量由实际库存净需求量决定。再订货水平法：库存下降到预定水平，则补充一定量的货物。物料需求计划（MRP）：根据产品的需求和产品组成，决定采购量和采购提前期。522.人员（组织）流程的运作效率和执行效果与组织结构和组织文化密切相关，是流程设计的两个因素。组织结构的设计要考虑怎样协调使用资源、怎样使流程运作高效、怎样使营销工作高效。下面通过三种组织结构来对比以上三者效率的发挥。53•基于功能的组织机构：销售物料管理生产计划生产流程1流程2流程3流程4高效的资源利用率F1F2F3F4功能低效的流程运作效率图12-5基于功能的组织结构54图12-6面向流程的组织结构图12-7混合式组织结构低效的资源利用率流程1流程2流程3流程4销售1物料管理1生产计划1生产1销售4物料管理4生产计划4生产4销售3物料管理3生产计划3生产3销售2物料管理2生产计划2生产2高效的流程运作效率F1F2F3F4功能销售高效的资源利用效率F1F2F3F4功能高效的营销效率高效的流程运作效率流程1流程2流程3流程4物料管理1生产计划1物料管理3生产计划3物料管理2生产计划2生产计划4物料管理4销售生产高效的资源利用效率•面向流程的组织结构•混合式组织结构553.技术流程设计必须要考虑适当采用信息技术,以IT为使能器，改造流程，减少工作人员、加快流程处理速度、提高企业经济效益。56五、BPR与物流业务流程再造571.传统企业的物流业务特征传统企业多半采用直线职能制的组织结构，是基于等级制的科层式结构，其物流活动是通过专业分工赢得整个物流运作的效率，一项物流业务流程，往往要跨越很多部门及若干个层次，运作效率很低。58传统企业“金字塔”型物流组织结构总经理销售部财务部制造部用户需求订单落实.................图12-19传统企业“金字塔”型物流组织结构5