成本估算的几种方式

成本管理是一门复杂的学问(至少对我来说是如此)，却是专案经理想要和老板沟通不得不练就的功力。假设绩效(产值)是众老板们最关心的重点，那么成本绝对是排名第二的项目，好的专案非但能开源，还能节流，替公司省下大笔预算。成本管理的第一课，是要了解实获值管理(EarnedValueManagement，简称EVM)的概念，简单来说，就是透过计算预计成本、预计进度、实际成本、实际进度之间的关系，来澄清专案现况，并进而预测未来还需花费的时间及资源。但今天并不深入谈实获值管理，即使它是相当重要的工具，但对于新创公司或中小企业而言，如何开源节流远比分析现况来得重要，毕竟预算是很难追加的(或者一开始根本没有预算可言)。老板们在意的或许是最初的成本估算，有了初估的预算后(当然算出来也不一定代表拿得到)，才能更有效评估专案的可行性。成本估算可透过几种方式:(1)类比估算:简单来说，就是套用过去经验来估算，但每个专案的情况不尽相同，所以这一类的算法容易有误差，但却也是最常被使用的方式，特别是当专案还在评估阶段时，手边的资讯经常是有限的，因此不得不利用类比估算法来作为第一次的预算粗估。(2)参数估算:使用历史资料或统计关系得到一个估算值，可以想像是类比估算的数值化，例如过去执行的经验显示，A工作需原件100组，每组原件100元，组装需一个月，每人薪资约3万....经过计算后，可得到A工作的成本估计。(3)由下而上估算:配合WBS，针对一个一个已经拆分好的工作包进行估算，最后累加而得，由于估算的层面较为广而深，因此一般来说会比较精确，且过程中还可套用类比或参数估算的方式进行。(4)三点估算:当过去的经验已无法作为参考时，或专案包含太多不确定性，此时可以使用三点估算或PERT估算法，就是将成本分为最可能、悲观值、乐观值三种，也可以想像成我觉得应该是这样、但总有万一或不幸、拼一点可以达成(而通常第三项大概是普遍老板们会想听到的)，再将这三项加权平均而得一个估算值。