激励与激励理论习题概念解释1激励2目标3妥协4惩罚5

第四讲激励与激励理论习题一、概念解释1激励2目标3妥协4惩罚5挫折6效价7期望值8消退9强化程序10工具性二、简答1简述马斯洛需要层次论的基本内容。2激励的重要意义是什么？3在工作环境中，麦克利兰的三种需要指什么？4简述目标设置理论的含义？5描述期望理论中的三种关键联系。6强化理论中的行为改造方式有哪些？7简述惩罚原则。8简述强化程序的类型。9简述波特和劳勒综合激励模型的主要观点。10报酬有哪些类型？三、辨析1人的行为是趋利避害的。2效价存在正值、零值、负值之分。3金钱是激励员工的唯一因素。4激励可以协调个人需要与组织目标，使个人与组织获得双赢。5目标管理与目标设置理论的区别是参与。6双因素理论在现代人们的眼中是完美的理论。7挫折只能使人产生消极行为，一般不会有积极行为。8效价是个人所认为的付出努力后取得成功业绩的可能性。9ERG理论中的成长需要与马斯诺需要层次理论中的生理需要是一致的。10工作本身、成长、地位、同事关系属于保健因素。四、论述1试述过程型激励理论的应用价值。2试述激励理论的分类。3试述过程型激励理论的应用价值4试述挫折产生的原因5什么是动机？为什么马洛斯的需要层次理论是一种动机理论？6请简述马斯洛需要层次理论的基本内容，并对它进行分析与评价。7强化理论的行为改造方式有哪些？8在激励员工时，强化理论告诉我们什么？9结合实际，列出一些可以激励员工的实用性建议。10赫兹伯格的双因素理论有那些不足？五、案例分析1新校长与业务档案新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。问题：试用内容型激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。2一位外企主管向笔者抱怨：她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更多的激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。她希望次举能大大提高工作积极性，并且为今后挑选接班人做准备。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作掉换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。“我真的是想不通，他们难道就不明白我的这番苦心？”“这些你想让他们对调的工作是不是在权限、范围上差不多，但是工作内容不一样，就像是往餐桌上摆盘子和摆刀叉的分工你掉换了一下，你还是那个检查盘子刀叉有没有摆好的人？”“是阿，可是他们如果永远只摆自己那一点，今后怎么能成长为能够检查别人盘子和刀叉的人？”问题：结合案例，试用工作丰富化的理论说明工作轮换无法进行下去的原因，并结合案例分析如何进行工作丰富化以调动员工的积极性。3甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。问题：试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。4F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'.效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？问题：结合实际分析上述现象产生的原因，以及解决的对策。5某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。问题：结合案例，分析和论述如何发挥薪酬激励的重要作用？6Kevin最近神清气爽，干劲十足。朋友都奇怪了，怎么前阵子还萎靡不振，说工作没劲要跳槽，现在换了个人似的。原来是他所在的广告公司刚刚换了个老板。现在的老板是留学法国回来，特浪漫，不喜欢条条框框。所以对员工的要求也和过去的老板有180度的大转变。“打卡？取消！”搞广告设计的大都是“夜猫子”，为什么得让他们早晚都工作？如今Kevin过着美国时间，心情舒畅。“定期汇报会？取消！”设计是艺术创作，讲究的是灵感，哪能定期汇报？摆脱各种冗长会议的Kevin如蒙大赦，打心眼里感激新老板，好点子源源不断。问题：结合案例，你认为过去广告公司的老板采取的做法是否合理？这个案例说明了什么？7浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。问题：结合案例，分析此案例中用了几种类型的激励，以及每种激励的作用如何？8固定工资与佣金制白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。问题：白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？试用相关激励理论来进行分析。9建造“大家庭”企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就