OJD

提问•高水平的业务执行能力和问题解决能力，堪称部下的榜样•善于领导建设团队•尊重和信任部下•及时给予部下指导和援助•为部下提供成长、发展的机会•耐心•外形出众部下心目中理想的上司您是什么样的上司呢？人才培养的重要性人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培养之恩，我就是怀着这种信念开始人才培养的时间的。人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，事实上却是促进公司持续发展的捷径。〈丰田英二最高顾问〉〈张会长〉〈渡边会长〉②问题解决（TBP：ToyotaBusinessPractices）实现ToyotaWay的工作方法→适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法→确保高效实现持续性成果的手段①ToyotaWay（TW）丰田的价值观→是所有工作的基本理念③人才培养（OJD：OnTheJobDevelopment）促使公司得到中长期发展的源泉→是确保持续提高TBP成果的行动ToyotaWay④方针管理使组织的成果最大化的框架结构→是公司范围的TBP实践公司长期的繁荣ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA全球共通培训内容的整体图1.OJD概要目录2.案例学习1.OJD概要1）OJD的定义◆OJD的定义：（OntheJobDevelopment）通过“日常工作的实践”，对部下进行培养培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才2）“OJT”→“OJD”◆一般意义上的OJT◆OJDOJT=OntheJobTraining丰田式的OJTOJD=OntheJobDevelopment职场上司、前辈通过向部下或后辈进行示范、说明，有意识地教授工作上的必要知识和技能，并使其掌握的活动在丰田特别强调“通过工作”培养员工，以及“通过实践”进行学习通过OJD传达的内容①专门知识·技巧②丰田的工作方法（TBP）【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长，并将学到的经验作为培养下一代的原动力，以次来培养自己的部下。OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或由人事部门提供的某种培训，然而丰田式的OJT是指通过工作培养员工，也就是“OntheJobDevelopment”。〈参考〉Off-JT在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会。例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等丰田历史发展日本汽车工业的愿望（丰田喜一郎1935）3）丰田历史与OJD在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提高生产能力唯一可以依靠的是人的智慧4）ToyotaWay与OJD尊重每一个员工的能力-人的思考能力是无限的-通过团队合作促使成长-进步是持续性的可共享的-上司部下相互信任OJD为个人发展提供机会（成就感/实现自我价值）5）OJD的步骤STEP4给与成就感（成长感）STEP1考虑适合部下的工作STEP3通过日常跟进，促使部下完成工作STEP2安排工作成就感成长感把握现状能力+α干劲思考空间TBP基础思考空间Step1考虑适合部下的工作【步骤】①把握部门内部的业务②把握部下的能力和现状③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作④明确具备“能力+α”特点的工作Step2安排工作【步骤】①最大程度地唤起部下的“工作热情”②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考③确认、共享对业务进行日常跟进的方法Step3通过日常的跟进，促使部下完成工作【步骤】①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因③妥善对应，鼓励部下完成工作Step4给予成就感（成长感）【步骤】①评价部下的工作②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”5）OJD的步骤5）OJD的步骤Step1考虑适合部下的工作【步骤】①把握部门内部的业务②把握部下的能力和现状③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作④明确具备“能力+α”特点的工作作为组织必须开展的工作Mustdo部下能够完成的工作CandoABC赋予的工作『能力+α』的工作在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作Shoulddo5）OJD的步骤Step2安排工作【步骤】①最大程度地唤起部下的“工作热情”②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考③确认、共享对业务进行日常跟进的方法MMissionVValuePPride流程和尺度信任与尊重干劲（Motivation）5）OJD的步骤Step3通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤】①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因③妥善对应，鼓励部下完成工作思考余地ABC跟进时间点A定期跟进BC仅在交货期间跟进通过上司每天的跟进和进程管理，按期达到预期的成果很重要成果水平最终成果中间成果仅在最初跟进5）OJD的步骤Step4给予成就感（成长感）【步骤】①评价部下的工作②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”CaseStudyOntheJobDevelopment背景设定■概要公司名称：Legend汽车中国销售有限公司英文名：LegendMotorChinaSalesCo.Ltd（简称：LMCS）业务内容：作为世界第一大汽车厂商日本Legend公司的全资子工资，LMCS负责Legend公司的进口豪华轿车Victory在公司的总经销成立时间：2001年1月注册资金：1.5亿美元员工人数：200人■公司活动Legend公司（日本）汽车的开发生产销售LMCS公司（中国）构筑渠道设定价格促销企画经销商顾客出口销售支援销售售后■组织图LMCS公司综合管理部市场开发部经销商运营部售后服务部培训课地区运营课设施规划课课长：孙雷课长：李克主管：……主管：钱萨助力：赵斯出场人物介绍：周新—经销商运营部部长LMCS工作5年理经验5年孙雷—新任培训课课长，LMCS工作4年，升职时间06年1月，管理经验半年李克—地区运营课课长，LMCS工作5年，管理经验2年钱萨—培训主管，LMCS工作2年赵斯—培训助理，06年7月入社，应届本科毕业生[问题一]你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？[问题二]你觉得孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会怎样去做？[问题三]你认为孙雷对小赵的指导出现了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行怎样的指导？2案例学习案例学习LMCS公司综合管理部市场开发部经销商运营部售后服务部培训课地区运营课设施规划课周新---经销运营部部长LMCS管理经验5年钱萨---培训主管LMCS工作2年孙雷---新培训课课长升职时间06年2月赵新---培训助理06年7月的本科毕业生李克---地区培训课课长，LMCS管理经验2年主管………2001年1月$作为世界第亿答汽车厂商日本Legend公司的全资子公司,LMCS负责Legend公司的进口豪华轿车victory在中国的总经销.1.5亿美元200人小组讨论8分钟发表4分钟[问题一]你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题?如果你是孙雷,你会做出怎样的调整??请将讨论结果写在白板上解说[问题一]你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题?如果你是孙雷,你会做出怎样的调整?问题:♦分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排的业务不利于部下的成长?解说:Step1考虑适合部下的工作1把握部门内部的业务2把握部下的能力和现状3选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作4明确具备”能力+a”特点的工作◤步骤解说:Step1考虑适合部下的工作作为组织必须开展的工作Mustdo在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作部下能够完成的工作CandoShoulddo自己可独立完成的作业A赋予的工作[能力+a]的工作BC小组讨论8分钟发表4分钟[问题二]你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题?如果你是孙雷,你会怎样去做??请将讨论结果写在白板上解说[问题二]你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题?如果你是孙雷,你会怎样去做?问题:♦在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的工作热情?解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考3确认、共享对业务进行日常跟进的方法◤步骤解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”◤步骤想做的工作应该做的工作解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”◤步骤MMissionV(价值)Value流程和尺度信任与尊重P(骄傲)Pride干劲(Motivation)解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”◤步骤M(使命MissionV(价值)ValueP(自豪)Pride干劲(Motivation)[M]…自己的工作使命何在?对社会及公司的意义何在?[V]…自己应该坚持的价值观是什么?[P]…成为这个团队的一员是否有自豪感?解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”流程和尺度干劲(Motivation)目的-----工作的目的、背景及同上一层方针的联系目标----期待的成果完成期限完成标准----OK的标准资源----预算成本人力等资源等移交权限----移交权限的背景移交权限的范围解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”◤步骤信任与尊重干劲(Motivation)◤上司对自己以诚相待、充满信赖◤上司对自己的能力充满期待◤发生什么问题时，上司都会伸手援助◤上司衷心期待自己的成长◤上司能够对同自己的谈话的结果负责（上司能向上一级的领导提出部下的意见）让部下感受到你的关心小组讨论10分发表10分[问题三]你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷你会对小赵进行什么指导？问题:?请将讨论结果写在白板上解说[问题三]你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷,你会对小赵进行什么样的指导?问题:♦没有为部下留下思考的空间，重点不突出，事无巨细的指导，磨灭了部下积极思考的热情。♦没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进♦对部下进行评价时完全是“指责”?解说:Step2安排工作解说:Step3通过日常跟进，促使部下完成工作解说:Step4给予部下成就感（成长感）解说:Step2安排工作1最大程度地唤起部下的“工作热情”2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考3确认、共享对业务进行日常跟进的方法◤步骤解说:Step2安排工作2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考（1)设问:(2)不提供答案，给予提示(3)为部下充分提供可供参考的背景信息（4)时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标解说:Step2安排工作2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考一定的成果个人的成果得到答案，虽然当时能够理解，但是相关专业知识很难得到存留和运用通过思考加深对问题的认识，相关专业知识也得到积累和运用得到了方向性指导的部下得到答案（具体指示）的部下不提供答案，给予指示很重要解说:Step2安排工作1为了获得“持续性的切实的成果”，必须进行流程管理2工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率。3上司在履行职责时有必要对流程进行管理3确认、共享对业务进行日常跟进的方法解说:Step3通过日常跟进，促使部下完成工作1观察部下每天的工作状态，把握部下的状况2部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因。3妥善对应，鼓励部下完成工作◤步骤解说:Step3通过日常跟进，促使部下完成工作3确认、共享对业务进行日常跟进的方法中间成果成果水平通过上司每天的跟进和进程管理，按期达到预期的成果很重要最终成果C仅在交货期前跟进B仅在最初跟进A定期跟进思考空间A跟进时间点C解说:Step3通过日常跟进，促使部下完成