国家建设部20090110-专题：工程项目管理与工程公司面临的挑战

2020/3/81项目管理与工程公司面临的挑战中国石化工程建设公司王子宗2009年1月10日个人背景简介个人职业：SEI副总经理兼总工程师社会兼职：中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会、中国堪察设计协会项目管理及总承包分会、中国石油和化工堪察设计协会、中国化工学会石油化工专业委员会、全国乙烯工业协会。教育背景：化学工程硕士、MBA、AMP工作经历：IT、化学工程、工艺、设计、咨询、市场、生产、技术、质量、培训、工程总承包EPC、项目管理承包PMC。目录一、工程项目管理理念二、国际大型工程项目管理模式三、国内工程公司项目管理的挑战2020/3/84一.项目管理概念1、什么是项目?美国PMI下的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。不是指其产品一次性，例如建造纪念碑，希望时代永存。项目结束，队伍即解散。*独特的产品或服务项目所完成的产品或服务是独特的。生产相同产品（如电视机、汽车）的任务不是项目。*项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。*项目可以是一项服务，例如组织一届奥运会或组织一个婚礼。2、项目的基本特性(1)项目的相对性。相对与确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目。（2）项目的临时性。项目任务完成，项目即不复存在。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的,没有重复。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程。（7）项目的相对独立性。项目有自身的系统和规律。（8）项目的寿命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的变化，使项目多变。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，组织重点保证。3、项目过程项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。项目过程可分两类：（1）创造项目产品的过程。—此类过程，项目产品不同过程也不同，例如工程项目，软件开发项目，医药开发项目等。—此类过程，具体描述和创造项目产品。—此类过程，关注产品特性、功能和质量。（2）项目管理过程。—此类过程，对大多数项目都适用。—此类过程，描述和组织项目的各项工作。—此类过程，关注项目效率和效益。FEPCTIPECC.O.FeasibilityEngineeringPurchasingConstructionTestInitiationPlanningExecutionControllingClose-Out创造项目产品的过程项目管理过程4、项目管理过程组项目管理过程被分为5个过程组：（1）启动过程组—核实一个项目或阶段应该开始，并承诺实施。（2）策划过程组—对项目或阶段进行策划，并形成计划。（3）实施过程组—协调人员和其他资源，组织执行计划。（4）控制过程组—测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组—项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程收尾过程各过程的联系各过程的交叉5、项目管理子过程PMI研究结果，对于大多数项目由37个子过程组成，分布在5个过程组中。如下图：项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程（20）采购文件编制（19）采购策划（18）风险对策开发（17）风险估计（16）风险识别（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程（28）合同管理（27）评标定标（26）招标（25）资料分配和传递（24）团队开发（23）质量保证（22）范围验证（21）项目计划实施（35）风险对策控制（34）效绩报告（33）质量控制（32）费用控制（31）进度控制（30）范围变更控制（29）综合变更控制（37）信息管理收尾（36）合同收尾6、项目管理的主要内容项目管理的37个子过程，按知识领域划分，可归纳为9项内容。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理•项目计划编制•项目计划实施•项目综合变更控制•项目启动•项目范围策划•项目范围定义•项目范围验证•项目范围变更控制•项目活动定义•项目活动排序•项目活动周期估算•项目进度计划编制•项目进度控制•项目资源策划•项目费用估算•项目费用预算•项目费用控制•项目质量策划•项目质量保证•项目质量控制•项目组织策划•项目职员获得•项目团队开发•项目信息沟通策划•项目资料分配和传递•项目效绩报告•项目信息管理收尾•项目风险识别•项目风险估计•项目风险对策开发•项目风险对策控制•项目采购策划•项目采购文件编制•项目采购招标•项目采购评标定标•项目采购合同管理•项目采购合同收尾7、项目过程管理的综合（1）创造项目产品过程的综合（2）项目管理过程的综合MEPCT项目经理负责综合管理设计经理负责管理采购经理负责管理施工经理负责管理开车经理负责管理项目经理负责综合管理设计经理负责管理采购经理负责管理施工经理负责管理开车经理负责管理8、什么是项目管理？两份权威性指南对项目管理的定义：（1）美国PMI《项目管理知识体系指南》，1996。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。”（2）ISO10006：1997《项目管理质量指南》。“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。”2020/3/812目录一、工程项目管理理念二、国际大型工程项目管理模式三、国内工程公司项目管理的挑战国际工程项目管理模式的发展本文项目管理是指工程项目管理工程项目是广义项目中的重要一类,工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。本文工程项目是指国际上大型及特大型的工程建设项目。本文国际工程项目管理模式的研究对象是指国际上从事工程建设的大型工程公司或工程项目管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL，FLOUR，FOSTERWHEELER等公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，与业主一起推出了一些新的项目管理模式。这些项目管理模式表现在项目管理的基本理念没有变化，但项目的风险分担及项目管理集成化上是有变化的，是在发展的。国际工程项目管理模式的发展项目管理的基本理念没有变化项目管理的9大内容及5大基准没有变化：–Integration/PEP–SCOPE/DOR–Time/SCHEDULE–Cost/BUDGET–Quality–HR–Communication–Risk–Procurement2020/3/816全生命周期的项目管理项目管理知识领域采购风险沟通质量人力资源费用时间集成项目计划编制项目计划实施总的变更控制范围启动范围规划范围定义范围验证范围变更控制活动定义活动排序活动持续时间估计进度安排进度控制资源计划费用估计费用预算费用控制质量计划质量保证质量控制组织规划成员选定团队建设沟通规划信息分发执行报告管理终止风险识别风险量化风险应对计划风险监控采购规划招标计划招标合同管理合同终止单位选定启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程2020/3/817项目管理过程、过程组与知识领域图解过程组知识领域启动规划执行监控收尾项目综合管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制定工作分解结构范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告利害关系者管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划询价卖方选择合同管理合同收尾44个项目管理过程5个过程组9个知识领域项目风险的分担方式有变化从项目管理的发展阶段和管理特点来看，项目管理三种模式：–业主自行管理模式。–业主委托承包商（EPC）承包建设模式。–业主聘请项目管理承包商（PMC）模式。项目管理承包商PMC（ProjectManagementContractor）作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。项目风险的分担方式有变化三种模式的项目风险、责任、利益在相关方(stakeholders)分担方式不同。相关方(stakeholders)包括：业主、融资方、银团、PMC、EPC承包商、分承包商、供应商、政府、中介组织等一切与项目有关的各方。项目的一切风险都归结为业主或融资方的风险。项目风险承担方式变化：–不要把所有鸡蛋放进一个篮子里。PMC承担的项目风险业主为了分散项目风险，要求PMC也承担一些项目风险，包括：–进度–质量–投资–HSE–工厂性能/Plantperformance–工厂运行/Plantavailability–ECACoveragePMC承担的项目风险PMC承担的风险，部分可转移给EPC承包商。PMC与ProjectManagementConsultant不同，ProjectManagementConsultant一般不承担项目风险，为reimbursable合同。PMC一般采用CostPlusFee的reimbursable合同，并附加Risk/Reward激励方式。项目风险分担产生了PMC近10年的市场需求。PMC对项目寿命期内的全过程进行集成化管理。PMC定义阶段PMC执行阶段PMC定义阶段工程公司承担风险趋势工程公司的合同方式决定了其承担风险方式：–PMConsultant/TS:项目管理咨询服务/技术服务–PMC：项目管理承包商–EPCM：设计/采购/施工管理–EPC:设计/采购/施工（总承包商）–LSTK：总价固定的交钥匙工程PMC承担风险趋势：–PMC对项目的影响和控制不断增加的趋势–对风险的管理和承受能力不断增加的趋势–通常，项目承担的风险越大，所获利润越大。工程公司风险管理流程项目报价阶段:风险评估报告项目执行阶段:风险因素确定风险因素分析风险规避计划风险规避计划的执行和管理项目完工阶段:风险管理文献归档工程公司的风险因素分析合同（合同总价、进度LD、不可抗力、财产损失、保险、支付条款、负债上限）业主（业主的声誉、流动资金运营能力、管理政策、有无母公司担保、贷款人的财务能力）项目的地理位置（现场条件、政治风险、与当地关系协调）设计（业主标准、新技术等）采购（供货方的设计、送货进度、运输、关税、汇率、合同FLOWDOWN）建设（开工许可、承包商的施工经验、生产效率、有无语言障碍、天气、罢工）开车（业主的经验、完工后担保）内部协调（进度、合同范围、项目组的工作效率、沟通）安全（百万工时ACCIDENT)工程公司的风险应对计划避免（取消风险源）降低（降低风险发生可能性）减轻（减轻风险影响后果）接受（如果可能制定风险发生后的复员计划）保险工程公司质量管理新概念6的概念来源于统计学中的方差原理，它最早由美国MOTOROLA公司引入到产品管理中来，以进一步提高效率，降低成本。后来美国GE公司大力推广应用，使之达到了更好的效果。BECHTEL公司两年前开始尝试用这一管理方法，到目前，已形成了一套比较完整的管理体系。BECHTEL设置了专门的部门，各职能部门协同合作，着力于不断地提高工作效率和客户满意度。目标：降低次品/减少循环次数/减少重复工作/减低成本/提高客户满意