PDCA培训教材(附实际案例)-中高阶管理层

指南针企业管理咨询有限公司PDCA计划执行检查处置PDCA--持续改善的有效工具Effectivetoolsforcontinuousimprovement指南针企业管理咨询有限公司ˋPDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，因被美国著名质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士在1950年正式提出来，并广泛宣传和运用于持续改善产品质量的管理过程，故又称为戴明环指南针企业管理咨询有限公司爱德华兹·戴明（W．Edwards．Deming）戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量管理是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品的方法。”指南针企业管理咨询有限公司科学方法的例子加利略落体实验一个比较重的铁球和一个比较轻的铁球,哪一个掉落的比较快?指南针企业管理咨询有限公司消除问题根源，杜绝重犯培养问题解决人员从失败中学习推广小组活动和团队精神授人以鱼，还是授人以渔…….为什么用PDCA解决问题?指南针企业管理咨询有限公司典型的PDCA解决问题改善模式分为四个阶段及八个步骤（定义问题,找原因,找要因,订计划,执行,检查,订制度,再循环）指南针企业管理咨询有限公司4个阶段：1、P(Plan)计划研究问题，决定进行什么样的改善，并做出详细的方案。2、D(do)执行，严格执行计划内容，进行测试改变。3、C(check)检查，对执行效果运用统计的方法进行分析处理，分析原因，找出差距。4、A(Act)处置，对成功的经验予以标准化；对于失败的教训经验总结，对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。指南针企业管理咨询有限公司阶段1：计划◆步骤1：分析现状，发现问题（问题）；◆步骤2：分析问题中各种影响因素（原因）；◆步骤3：分析影响问题的主要原因（根因）；◆步骤4：针对主要原因，制定解决方案（5W2H方案）；阶段2：执行◆步骤5：按措施计划的要求去做；阶段3：检查◆步骤6：把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析）；阶段4：处置◆步骤7：标准化/订制度，把成功的经验总结出来，制定相应的标准或制度；◆步骤8：再循环，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。指南针企业管理咨询有限公司处置(A)计划(P)检查(C)执行(D)欲速则不达指南针企业管理咨询有限公司步骤1:分析现状，了解问题在做计划前,需要分析一下现状是处于什么情况？问题在哪里？第一步就是要确认问题,就像医生把脉看病一样!了解问题最好的办法,就是现时现地现物的察看,不只是听别人说的!问题问对了,问题就解决一半了!!指南针企业管理咨询有限公司步骤2:分析问题中各种影响因素第一步把完脉了,就要开始分析造成问题的各种可能影响因素，分析问题的工具有很多种,一般应用在生产管理的工具就是QC七大手法（查检表,直方图,柏拉图,趋势图,因果图….）至少目前身为管理干部,需先懂得应用5M(人，机，物，法，环)结合鱼骨图做出分析到底有那些可能造成问题的原因指南针企业管理咨询有限公司步骤3:分析影响问题的主要原因所有可能造成问题的因素分析完了,再来就是要分析主要因素。这时,可以应用“5个为什么”推论法找出根本原因。如果问题的产生因素很多且杂,比方说影响这个问题的产生有十个因素,我们也可以应用二八法则（柏拉图法）,找到主要的两个到三个主要因素,唯有先彻底解决主要的因素,我们才可以做有效的“止血”,让问题得到明显的改善指南针企业管理咨询有限公司步骤4:针对主要原因，制定解决方案分析出主要原因后,必须对主要原因做出解决的改善计划！改善计划应考虑5W2H：为什么要制定这个措施？（Why）达到什么目标？(What)在何处执行？(Where)由谁负责完成？(Who)什么时间做?什么时候完成？(When)怎样执行？（How）需要花费多少钱？(Howmuch)指南针企业管理咨询有限公司步骤5:按措施计划的要求去做订出了计划,就必须要清楚将计划和工作目标传达到相关的每一个员工清楚知道,并确实要求员工去执行通常来说，到了“执行”这个步骤时，会碰到制定对策时预测不到的情况，因此在“执行”这个步骤，一般还会有一个小的内部“戴明环”。指南针企业管理咨询有限公司执行计划执行检查处置PDCA指南针企业管理咨询有限公司步骤6:把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析）监测对策-是否将检查工作列入到日常工作计划中？-是否按照我们计划的方式运作呢？监测效果-对策是否产生预期效果呢?核对结果-总体结果跟我们的预期相符吗？-——怎样得知是否相符呢？指南针企业管理咨询有限公司检查方式一般分三种:1.定期定时检查2.定期定次不定时检查3.不定时不定次检查讨论：•如果我们要检查机台是否有正确的清洁保养,我们应该用那种方式检查最好？•如果我们要检查重点工序有没有做好,我们应该用那种方式检查最好？•如果我们要检查6S,我们应该用那种方式检查最好？如果是第三方6S评比呢？•仓库大盘点呢？抽盘呢？指南针企业管理咨询有限公司结果符合计划/达成目标?•标准化/程序文件•形成制度•调整假设•进行下一个PDCA否是步骤7：标准化/订制度，把成功的经验总结出来，制定相应的标准或制度步骤8：再循环，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。指南针企业管理咨询有限公司做计划（P）和做检查(C)才是管理干部真正重要的工作,而对员工来说,执行（D）才是最重要的!所以身为管理干部,每天想的做的事情就是做计划,做计划不一定要写出来,而是想为了达成每日工作目标（产量,品质,6S…）,应该做怎么样的工作安排让员工去实施,想着员工执行工作时该怎么去做检查。就想着--我今天主要要检查什么最容易出问题的地方在哪里最容易出现问题的人在哪里指南针企业管理咨询有限公司所以,每天工作的时候,干部就想着问问自己“今天对工作计划有检查了没有？”有,证明就是个合格的管理干部!如果你每天都去做该是安排员工做的事情,那你绝对不是个干部,是一个超级员工,因为你去做了,谁来计划?谁来检查?指南针企业管理咨询有限公司PDCA循环是一种系统的思维方式短期措施：纠正长期措施：预防指南针企业管理咨询有限公司传统做法与PDCA循环传统做法救火临时应付——处理异常情况时才考虑解决方法救火后不愿意讨论问题——但愿生产继续运作频繁使用“创口贴”PDCA积极地应对长期目标在全面实施前进行试验活动失败后积极找出具体的措施，保证错误不再发生标准化指南针企业管理咨询有限公司“没有问题”本身就是一个问题有问题，才有学习的机会掩盖问题会影响整个系统的运作奖励发现问题的人，把问题转化成改善的机会.PDCA--掌握解决问题的艺术指南针企业管理咨询有限公司简单的PDCA报告格式指南针企业管理咨询有限公司P的阶段定义问题,找原因，找要因指南针企业管理咨询有限公司P&D的阶段定计划，落实执行指南针企业管理咨询有限公司C&A的阶段检查，确认结果或要求再一次PDCA指南针企业管理咨询有限公司案例讨论指南针企业管理咨询有限公司“Wecan’tsolveproblembyusingthesamekindofthinkingweusedwhenwecreatedthem.”AlbertEinstein试图用导致问题产生的想法去解决问题是行不通的爱因思坦反思指南针企业管理咨询有限公司循环上升的过程PDCA是一个持续滚动、循环上升的过程。如果我们这次用了PDCA改善了我们的问题,却发现问题还是会偶尔重复的发生,这表示我们当时并没有真正解决了我们的问题,必须再次PDCA做出不同的行动计划,才能使我们的问题得到进一步的改善!掌握PDCA的技巧：指南针企业管理咨询有限公司•标准状况•现状•偏差/问题严重程度处理该问题的原因（对公司业务、目标和价值观的重要性）问题状况量化需要改变的对象数量，时间目标问题:潜在原因最有可能的直接原因:为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因:成因分析(从成因分析中得出)•临时措施•长期对策对策实施•未解决的问题与解决措施•如何检查成效？•何时检查成效？•如何报告调查结果？•何时报告调查结果追踪跟进回答问题–“我们要做什么？”主题作者:________________________日期:______________内容地点人物时间采取的行动负责人日期，时刻典范的PDCA报告指南针企业管理咨询有限公司14要点（Deming's14Points）（1）树立持续改进和长久服务的观念。（理念）（2）管理者勇于变革。（态度）（3）质量控制一开始就要融入制造环节。（源头）（4）取消低价采购，减少供应商数量。（成本）（5）通过持续改进系统来提升效率。（系统）（6）做好手把手的培训。（教育）（7）尽量鼓励员工，而不要威吓。（士气）指南针企业管理咨询有限公司14要点（Deming's14Points）（8）驱逐恐惧，提倡发问，使每个人都具有安全感。（授权）（9）拆除部门间的壁垒，围绕产品和服务共同努力。（交流）（10）向系统找原因而不是员工个人。（根因）（11）取消定额或指标。这会导致只重数量而非质量，并牺牲公司利益。（考核方式）（12）消除影响工作完美的障碍。不得法的管理、不适当的设备、有缺陷的材料等。（改善）（13）开展强有力的教育和自我提升活动，使每个人都行动起来。（全员参与）（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。不断重复以上13点。（坚持执行）指南针企业管理咨询有限公司归结14点这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面：首先，必须树立明确的使命与目标，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。其次，好的管理源于好的系统，要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统应该包括供应商与顾客。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。再次，重视企业文化，营造一个“场”或一种氛围来积极地影响、充分调动人们的积极性和创造性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。指南针企业管理咨询有限公司Ifyoualwaysdowhatyoualwaysdid,you'llalwaysbewhereyoualwayswere.”W.E.Deming如果你总在做你习惯做的,你将驻步不前.戴明指南针企业管理咨询有限公司