管理咨询的技巧

管理咨询的技巧咨询顾问•咨询顾问是一类试图对一个群体或组织施加影响，但又没有进行变革或实施方案的直接权力的人。•咨询顾问的主要目标是：–建立合作关系–解决问题从而使问题得到解决–确保对技术/业务问题和人际关系问题两则的关注–培养客户的承诺咨询顾问的角色•专家–顾问的目标在于解决突发问题；管理者的作用在于事后判断和评价•助手•合作者咨询项目的五个阶段阶段1导入和签约EntryandContractingMatchingWantsandOffers阶段2探索和对话DataCollectionandDiagnosisSymptomorunderlyingproblem阶段3反馈和行动决策FeedbackandDecisiontoActthereportandpresentation阶段4参与和实施Implementationthemainevents阶段5扩展，循环或结束Extension,Recycle,orTermination咨询技巧概览专业技能人际关系技能咨询技能你的学科领域所特有的适用于所有形势中的咨询过程中每一阶段的需求•IS/IT技术•项目管理•规划•营销•制造•人力资源•工程技术•金融•系统分析•果断•支持性•直接面对•倾听•管理风格•群体过程签约阶段•就愿望进行协商谈判•应对复杂动机•处理客户对有关暴露和失去控制等问题的担忧•签订三方合约和四方合约探索阶段•明确分析层次•适应人际氛围•克制获得完全资料的迫切愿望把面谈看作是一次介入反馈阶段•提炼资料•辨认并应对不同形式的客户抵抗•说明有关个人和组织的资料决策阶段•召开小组会议•聚焦此时所处的选择•不要将抵抗看作是针对个人的方法的假设Approach’sAssumptions•解决问题需要有效的资料–ProblemSolvingRequiresValidData•有效的决策需要自由开放的选择–EffectiveDecisionMakingRequiresFreeandOpenChoice•有效的实施需要内在承诺–EffectiveImplementationRequiresInternalCommitmentApproach’sGoals1.建立合作关系EstablishaCollaborativeRelationship2.解决问题从而使问题得到解决SolveProblemsSotheyStaySolved3.确保对技术或业务问题和人际关系问题的关注EnsureAttentionisGivento:–TechnicalFactors–BusinessProblems–InterpersonalRelationships培养客户的承诺DevelopingClientCommitment准备事件的行动步骤•界定初始问题–要求客户说明问题所在，并且补充你所认为的引发问题出现的更多潜在原因。•决定继续推进项目–在决定是否继续推进项目过程中，若你认为项目启动的方式就决定了项目不可能成功，就要对此进行进一步协商。•选择研究纬度–根据所掌握的有关项目的专业知识，你可能最清楚应当分析问题的哪一个方面。但是对于出现的问题——客户拥有实际的管理经验，你可以征求客户的意见•确定谁将参与项目–客户往往希望咨询顾问完成所有的工作。组建一支由咨询顾问和客户共同组成的团队开展工作，是得到客户承诺的很好途径。•选择方法–关于应当如何收集资料，客户往往有自己的看法，应当向他们征求意见。•资料收集–请客户与你一起收集资料•资料筛选、总结、分析–对大量的资料进行筛选，得到一定量的易于管理的信息，再对之进行总结和组织，该过程需要大量时间。经过该过程，你也就能切实感受到你得到了什么。在该过程中，请求你的客户在某些方面参与到你的工作中来。分析所收集信息的内涵更加有趣——让你的客户也参与进来。•反馈结果–在反馈会议上，与客户一起进行资料分析。•提出建议–提出有效的建议需要将你所具备的专业知识与客户的实践知识和组织知识结合起来。问一下客户，听完了调查的结果，他将采取什么行动？•作出行动决策–一旦研究结束并提出了建议，客户可能像完全接管以后的工作进度，不允许顾问参与决策会议。我总是反对这样。通向解决方案的每一步，都可以看作是使客户参与、减少抵抗、提高成功的机会完美咨询的两个必要条件•真诚•达到每一阶段的要求–签约•就彼此的希望和要求进行协商；应对复杂的动机；揭示出对以后官报率和丧失控制的担忧；三角形合约和矩形合约–探索和资料收集•分析的层次；政治氛围；对信息共享的抵抗；作为共同学习过程的面谈。–反馈和行动决策•资料筛选；提供有关个人和组字的资料；反馈会议的管理；聚焦这里和现在；不要独自承担责任。–参与与实施•把重点放在参与，而不是命令和说服上；涉及更多的参与而不是更多的展示；鼓励公开交流，即使这很困难；公开讨论真正的选择；改变有关文化变革的交流方式；注意地点。完美咨询使你可以达到的目标•更好地利用你所掌握的专业知识•使你的建议更有可能得到实施•更有可能与客户建立一种伙伴关系•避免出现咨询活动徒劳无功的情形•在你的客户中间培养一种内部承诺•得到客户的支持•提高你对客户所产生的影响•与客户建议一种更加信赖的关系签约阶段的具体技巧是能够:•直接提出有关谁是客户、谁是合约的潜在参与者的问题；•概括客户对你的期望•明确而又简单地提出你希望从客户那里得到什么•如果在你看来项目成功的可能性小于50%就要拒绝或推迟该项目•直接考察客户对于失控的潜在的顾虑•直接给予客户口头上的支持•直接与客户讨论为什么签约会谈进展不尽如意•合同是一份关于咨询顾问与客户希望从对方那里得到什么以及他们将如何合作的明确协议。•签约的两个关键概念–双方同意：合约双方更具自己的选择，自愿达成协议。–有效补偿：签约各方都得到某些有价值的东西合同包含的关键要素•分析的边界•项目目标•你所寻求的信息的种类•你在项目中扮演的角色•你将提供的产品•你需要客户给予什么帮助与参与•时间安排•对保密性的认可•日后为你提供反馈信息首次会谈之前的电话提问–你想讨论什么问题?–该项目的客户是谁?–其他人有谁参加？–我们需要多少时间？–你是否知道你想启动某一项目，还是我们将要讨论一下是否要做什么事情？规划一次签约会谈•你认为项目的责任方面有没有什么不平衡？你是否认为客户想把你看做专家，并要求你承担80%的责任？或者客户是否把你看做他的助手，自己来承担80%的责任？•你希望从客户那里得到什么？–你的实质性需求是什么？你的可取性需求是什么？•你将为客户提供什么？–技术方面能提供什么？个人方面能提供什么？•你认为客户可能想得到什么？列出所有的可能性。–技术方面的要求、个人方面的要求？•关键的客户会在场吗？–谁将会做出有关继续推进项目的决策？–谁将会受到该项目的显著影响？–谁没有参加会谈?–他们所扮演的角色是什么？（如谁将针对所提出的问题采取行动，真正实施你的咨询活动的成果；谁拥有有关问题的最佳信息？）•你可能会遇到什么抵抗？•什么情况下最好不要继续推进项目的实施？引导签约会谈的步骤•个人认可•就对问题的理解进行交流•客户期望与贡献•咨询顾问的期望与贡献•达成共识•要求获得有关控制和承诺的反馈信息•给予支持•重申行动•在有关希望与贡献方面陷入困境•思考或休息•新的期望与贡献•再次陷入僵局•安排一下我们如何开展讨论•重新讨论期望和贡献•如何仍然处于僵局——终止或使投资最小化如何结束签约会谈•问一下你和客户，如何能知道是否取得了成功•问一下客户，他们对项目、会谈以及对你有何感受如何处理签约过程中的低动机问题•假定客户刚决受到强制•建议客户重新协商有关实施该项目的必要性问题•与客户签订一个小规模项目的合同•在合同中通过相应条款谋求某种方式，使得项目实施过程中，客户的损失降低到最低限度，•最好的愿望回顾签约中发生什么事情•你将如何排序？客户咨询顾问–参与者的责任分配？100%50/50100%–由谁发起的？100%50/50100%–谁有控制权？100%50/50100%•客户表现出怎样的抵抗或保留？–你与客户直接讨论的是什么问题？–那个问题还没有讨论过？•关于合约你有什么保留意见？–你与客户口头表达了那些问题？–那些问题你只是间接地表达了，或者根本没有表达？你是如何支持客户的？•客户如何表达自己所关心的问题：–沉默？顺从？攻击？疑问？回答问题？直接用语言表达？•你观察到哪些面部语言或肢体语言?•你如何评价客户拒继续推进项目的动机？•你如何评价爱你自己继续推进项目的动机？•你还有什么没有向客户说明的？•回顾引导签约会谈一部分，你是否略过了某些步骤？若有，是哪些步骤？•下一次你的做法会有些什么变化？签约的基本原则•在每一个咨询顾问-客户关系中，双方都各自承担50%的责任。每种情况都包含这两个方面，这种关系必须保持对等性，否这关系必将破裂。签订合同双方必须各自承担50%的责任。•签约会谈应该是自愿的。•你不能没有认可付出而希望有所得。必须有来自两个方面的回报——对上司-下属这种关系而言也是如此。•所有的要求和希望都是合法的。提出要求和希望时天然的权利，你不能说，“你不应当那样希望”•你可以拒绝别人想要从你那里得到的东西——即使是客户。•你并不总是能得到你想要的东西。但这也没什么，你仍然要生存下去，并且将来你仍然会有更多的客户，•你可以为实施某种行为签订合同，但你不能为了别人、为了改变他们的感觉而签订合同。•你不能索要别人所没有的东西。你不能承诺你不必提供的东西。•你不能与不在场的人—如客户的上司和下属—签订合同，你必须直接与他们见面，并且让他们意思到，你与他们之间有某种协议。•只要有可能就要写下所签订的合同，许多合同遭到破坏，都是因为忽视而不是故意的。•社会性合同通常都是可以在协商的。如果客户中途希望对合同进行再协商，你要为此感激不尽，因为他们还记得告诉你，而不是直接去做。•合同必须写明具体的截止日期或期限•好的合同要求良好的信任，常常还要求有意外的好运。资料收集/探索阶段的任务•进行层次分析•理解组织的政治氛围•重新揭示出信息共享所面临的阻力•把面谈看做是一次介入探索阶段的具体技巧•区别所呈现出来的问题与潜在的问题•归纳并描述技术性或业务性问题，以及人们是如何处理这些问题的。•提出有关客户在引发目标问题或所呈现出的问题或维持其存在过程中扮演了什么角色的问题•提出有关组织中的其他人在引发或维持目标问题或所呈现出的问题的存在过程中起了什么作用的问题•与客户一起制定资料收集计划•使客户参与到对所收集到的资料进行解释的过程中•认识到客户管理你的方式与他们管理自己的组织的方式的相似之处•提炼资料，提出有限的几个问题•使用那些你的专业领域之外的人们可以理解的语言•探索的目的是采取行动而不是进行研究。•你的目标是清晰而又简单地描述是什么引起客户所面临的问题并使其持续存在：包括对客户为之寻求帮助的技术性或业务性问题的描述，以及对人们是如何处理这一问题的描述。•除了技术方面的考虑外，还要就四方面的问题签订合同：–不断简化、缩小、减少你的调查范围，这样就能够越来越集中到有关顾客下一步能够采取什么措施的问题上来。–应用日常语言。–密切关注你与客户之间的关系，使客户参与到每一个有关如何继续推进下一步的决策中，字要出现抵抗就要加以处理。–把有关客户组织是如何动作的资料作为有效的重要的信息加以处理，同时还要评价一下人们是如何处理你正在考察的问题的。资料收集与探索阶段的步骤•明确所呈现出来的问题•决定进一步考察研究•选择角度•决定参与对象•选择资料收集方法•收集资料•筛选资料•归纳资料•分析资料•所呈现出来的问题永远都不可能是真正的问题。•提出下列问题，为你的层次分析提供信息：–你所面临的技术性和业务性问题是什么？–就问题当前的严重程度而言，组织中其他的个人或群体正在做的那些事情引发料问题的出现或使其继续存在？–你在这个问题中扮演什么角色？在你试图对那些可能会引发问题或有碍于寻求解决方案的情况进行管理过程中，还存在什么问题？了解人们正在如何处理问题的考察角度•要了解人们正在如何处理问题，需要从以下几个角度考察：