第四章___教育领导

第四章教育领导第一节教育领导概述第二节领导理论第三节教育领导者的决策和沟通行为第四节教育领导者的管理一、领导的涵义美国人斯多格迪尔(R.Stogdill)在查阅了大量的有关文献资料后，归纳了10种有关领导定义的主题句：第一节教育领导概述⑥领导是一种说服的形式；⑦领导是达成目标的手段；⑧领导是相互作用的结果；⑨领导是特别的角色；⑩领导是结构的创新。①领导是团体过程的核心；②领导是个性及其影响的重合；③领导是一门引导服从的艺术；④领导即施加影响；⑤领导是一种行动或行为；我国的学者:“引导与影响组织、群体、个体，使之在一定条件下实现固定目标的行动过程。”“领导是管理人员影响个体或群体去努力实现既定的目标的过程。”三层基本含义：第一，领导是一种过程；第二，领导是领导者向被领导者施加影响的过程；第三，领导是领导者对被领导者施加影响以实现组织目标的过程。权力（影响力）是依赖的函数，你越依赖另一个人，则另一个人对你的权力越大。一个人具备一种还是多种权力的基础？1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从，就有惩罚，害怕惩罚，则服从。（强制性权力）2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。（奖赏性权力）3、这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。通过正式职位获得的权力，范围比强制性、奖赏性更宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（法定性权力）4、这个人的知识和经验使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。（专家性权力）5、你喜欢这个人，并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。如明星做广告。（参照性权力）领导与管理的区别：领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应具备领导技能。管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可从一个群体中产生出来的，如群体领袖。领导管理权力来自个人影响力组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对学校负责帅、诗、感动将、散文、说服后天、方向今天、过程毛泽东周恩来二、领导者的角色组织管理者教学领导者人际关系促进者冲突协调者变革代理人三、教育领导者及其面临的环境1、教育领导者：教育领导者是指某一教育组织中的领导活动主体。分为两大类，一类是各级教育行政机关的首长，诸如中央教育部部长、地方教育厅厅长或教育局局长等；另一类是以学校校长为代表的学校领导者。2、面临的困境：第一，从组织机构的设置和人员分工来看，教育行政机关机构设置比较齐全，人员分工精细而专门化。而学校的机构则相对简单。第二，从组织内部的层级关系和权限划分来看，教育行政机关的层级比较分明，上下级关系十分明确。学校虽然也设置若干层级，各层之间的权限也有所划分，但这种层级和权限的划分有时却是比较模糊的。第三，从组织内部的沟通方式来看，教育行政机关中命令与服从、汇报与批示最为常见。而学校中磋商与探讨、征询与建议的沟通方式往往更为常见。第四，从组织成员的工作行为来看，教育行政机关人员的规范化行为和程式化行为占绝对主导地位，他们的工作规章意识比较强烈，其工作行为带有较为明显的非人格化倾向。学校虽然也有各种规章制度，但作为一种专业化组织，其成员的工作行为较为灵活多变，特别是教师的教学行为难以完全用制度进行规范。一、领导特质理论领导特质理论的基本假设是：（1）成功的领导者与不成功的领导者具有不同的人格特质；（2）通过科学的方法可以测定并归纳成功领导者应具有的人格特质，以便作为选拔领者的重要依据。亨利(W·F·Henry)通过研究发现，优秀的领导往往具备以下6种人格特质：获得成就的欲望强烈；获得社会进步的欲望强烈；喜爱自己的上司；坚决；果断；务实。第二节领导理论伊迈斯(Eminons)则从反向进行研究，归纳出成功领导者一般不会具有的5种人格特质：利已自私；重视组织的效能，忽视成员的需要；马虎草率、毫无主见，任职虽久，却无建树；胆怯畏缩，尤怕团体；顽固专横，不善应变。早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。因为单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响，以及是否采取了正确的活动。二、领导行为理论40年代末~60年代初，研究者把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。（一）领导作风理论（怀特－利皮特）心理学家的试验，以权力定位为基本变量。1、专制作风：靠权力和强制命令让人服从，把权力定位于领导者个人手中。2、民主作风：以理服人，以身作则，把权力定位于群体。3、放任自流作风：无规章制度，权力定位于组织中的每一个成员（二）利克特的4种管理方式Ⅰ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、群体参与式（三）连续统一体理论Ⅰ领导作出并宣布决策Ⅱ领导强制推行自己的决策Ⅲ提出计划并让下属提出问题Ⅳ提暂定计划Ⅴ提问题征求建议、作出决策Ⅵ决定界限，团体决策Ⅶ允许下属在一定界限内行使职权ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ以上级为中心以下属为中心强弱弱强领导权力应用下属自由领域（四）二元理论员工导向的领导者：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者：更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成，把群体成员视为达到目标的手段。——哪种好？前者：高生产率、高满意度后者：低生产率、低满意度高关系低工作高关系高工作低关系低工作高工作低关系以人为重以工作为重三、领导权变理论权变理论认为，领导的有效性既不完全取决于领导者的人格特质，也不完全取决于某种领导行为，而是取决于领导方式或领导行为是否能与特定的领导情景相匹配，一成不变的、普遍适用的领导方式是不存在的。有利的中等的不利的情境类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向情境因素绩效费德勒的权变模型1200个群体的研究结果情境因素：领导者-成员关系：领导对下属信任、尊重的程度任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者权力的影响程度(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)三项高则领导者拥有的控制和影响力越高。用这三项权变量来评估情境，有8种情境类型。最不愿与之共事的同事(LPC)分级表回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。令人愉快的87654321令人不愉快的友好的87654321不友好的随和的87654321不随和的乐于助人的87654321使人泄气的热情的87654321冷淡的轻松的87654321紧张的密切的87654321疏远的温暖人心的87654321冷若冰霜的易合作的87654321不好合作的支持的87654321敌意的有趣的87654321讨厌的和谐的87654321爱争执的自信的87654321优柔寡断的效率高的87654321效率低的兴高采烈的87654321低沉阴郁的开诚布公的87654321怀有戒心的结果分析：•若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系放在首位的领导人；•若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的领导人。•回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。•思考题：•王老师是某学校的一名年轻技术人员，一年前被调到学校企划部任校长。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（）•A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。•B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。•C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱•D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强答案：B,关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上4项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。(二)领导生命周期理论（赫塞-布兰查德)无论领导者做什么，领导效果实际上取决于下属的活动——下属接纳或拒绝领导者的程度。成功的领导应重视下属，依据下属的成熟度采取正确的领导风格。1、成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机•下属成熟度的4个阶段：R1——无能力又不情愿R2——无能力但愿意R3——有能力但不愿意R4——有能力又愿意２、模型•四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型M4M3M2M1下属成熟水平•３、四种领导风格：根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为（3）参与型（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通（4）授权型（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导或支持案例分析：实施有效领导•根据调令，A前往B学校担任校长。在交接班时，前任校长特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时校长决定了的事，如果他不同意，校长的决策就很有可能得不到有效的实施。前任校长还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任校长的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。•后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊性很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。•请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？环境权变因素•任务结构•正式权力系统•工作群体结果•组织绩效•员工满意领导者行为•指导型•支持型•参与型•成就导向型下属权变因素•控制点•经验•知觉能力认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的支持指导使实现目标的过程更为容易。两类情境变量：环境权变因素、下属权变因素(三)路径-目标理论：领导行为环境指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理群体的任务是非程序化的员工期望得到指点支持型友好、平易近人明白下属的兴趣用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到支持和鼓励参与型让下属参与决策分担职责员工有工作所需技能用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点鼓励协调一致目标导向型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能学习GE再加以整合4E+1E的领导力模型Edge魄力（果断）Energizer魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision眼力（展望）有效的学校领导•增进领导者素质和学养：持续丰富学识、修养品格，发挥专家权、参照权，善用法职权、奖赏权。•采取人性化领导：尊重部属尊严与价值，关怀部属心理，协助部属解决困难。•采用适宜的情境领导理论：没有最好的领导方式，领导方式要配合部属成熟度和环境条件。•实施分层负责(empower)：确认自己所扮演角色职责范围，依部属能力分层授权，使权责相称。•掌握用人唯才的原则：知人善任，人尽其才。优秀的领导者应该坐在太师椅上抽烟斗运筹帷幄一、教育决策的涵义和分类1、涵义广义的教育决策泛指教育领导者对教育组织中各种问题的处理或对各种方案的选择，无论是政策性的还是事务性的，无论是全局性的还是局部性的各种决定和选择，均可包含其中。狭义的教育决策一般仅指教育领导者为了达到一定的教育目的而对本组织未来实践的方向、目标、原则和方法所做的决定。第三节教育领导者的决策和沟通行为2、分类首先，依据决策的来源，可将决策分为居中的决策、请求的决策和创造的决策。第