运营转型激励绩效管理

建立优秀的绩效管理机制2010年10月11-15日机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止抚铝项目启动培训营|McKinsey&Company1绩效管理在日常生活中并不少见…抓不到鱼就没有饭吃!!|McKinsey&Company2…也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·韦尔奇通用电气前总裁|McKinsey&Company3关于绩效管理，人们往往存在很多误解改革管理对标推论资料来源：麦肯锡|McKinsey&Company4什么是绩效管理？绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径•准确评估组织现有运行状态•制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的目标组织未来三到五年的发展计划•改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率）•保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度）公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员|McKinsey&Company5缺乏良好的绩效管理往往是众多运营问题的根本原因与绩效管理相关症状根本原因举例“我们需要更多人来完成工作”——维修经理“我们在岗位设置上已浪费了许多时间，而这些岗位的工作由于受他人阻碍而无法实现”——维修经理▪在执行任务时缺乏紧迫感▪缺乏成本控制压力▪缺乏激励因素来促使承包商提高工作效率或提前完成任务▪本地管理人员没有惩处承包商的权力▪缺乏成本控制压力▪供应和物流问题使海外生产变得较为可靠▪未对承包商施加压力以使其缩减离岸作业人员的数量▪没有意识到浪费问题▪没有利用技术多元化方面的最佳做法▪将可以自己以较低成本完成的作业放在外部完成（如：加工）▪过于细分作业（如：分离管道装配和焊接作业）导致生产小组规模超过实现高效率作业所需的生产小组规模举例资料来源：客户案例|McKinsey&Company6一个持续改进中的公司的领导人需要具有强烈的绩效观念关键问题传统的“好经理”真正的好经理基本绩效管理理念“最后游戏”假设领导力理念生产率和创新的来源职责的衡量方法风险/回报的取舍自己分析、组织和控制一切数据，我知道得最多每天的目的只是想要完成数字少数几个优秀的员工会为我做这件事人=可以利用的资源我要追究你的责任我不承担风险，因为我得不到回报和员工一起分析数据，发现问题，解决问题，一起学习不只是满足数字；更重要是让客户和员工满意我必须让我的每位员工都做到最好，所以我倾听人=竞争优势的来源我们都承担100%的责任我们通过尝试和从错误中学习获得提高资料来源：麦肯锡分析|McKinsey&Company7时间范围单方面多方面绩效近期长期时间范围近期长期单方面多方面绩效绩效是指...▪针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付但是...▪过分注重于“完成本季指标”，很可能在组织范围内引起紧张和不一致健康的绩效是指...▪针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付▪提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及恢复绩效而且...▪在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平稳的状态▪能抵御各种变化和冲击▪内部一致以及自我强化健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用|McKinsey&Company8使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程设定目标跟踪和绩效对话后果管理设计关键业务指标1234确定与公司战略目标相关的驱动因素找出其中适合公司监控和管理绩效的关键业务指标(KPI)为每个关键业务指标设定业务目标把目标落实到相应的负责人的身上监控绩效执行情况开展有效的绩效对话和绩效评估会议，及时发现存在的问题找出问题的根本原因制定行动计划，解决问题评定员工的表现，给予合适的奖励或者惩处闭环绩效管理流程框架示意图|McKinsey&Company9设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤找出与公司最高层的战略目标相联系的驱动因素找出具有重大影响力的关键绩效指标把关键绩效指标层层分解到各个岗位上▪深刻理解公司战略层方面的绩效指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解绩效指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素▪把已经确定的高级别的关键绩效指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上1▪找出级别最高的关键绩效指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气）▪这些指标符合SMART原则资料来源：麦肯锡分析|McKinsey&Company10价值树可以量化最重要的驱动因素，帮助选择关键绩效指标1举例成本销售，管理等费用直接成本生产效率加班缺勤士气劳动力产品设计采购效率原料车间面积利用率房屋租赁间接成本生产班次生产效率能源设备利用率厂房布局库存设备租用投入资本其他资产设备利用率维修车间面积利用率库存交货周期厂房，设备与财产的净产值营运资金收入价格驱动因素示例交货周期交付成本销量质量投资回报率废料库存▪量化每个驱动因素对绩效表现的影响可以帮助确认最重要的驱动因素▪驱动因素通常可以被归为几个绩效桶。常用的绩效桶有:–质量–成本–交付–安全–士气|McKinsey&Company11“SMART”方法帮助我们仔细设计关键绩效指标，并限制其数量简易（S）▪是否有明确的定义？▪是否易于理解？▪是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？可测量（M）▪是否易于测量？▪我们是否拥有或能收集到所需的数据？▪是否能与其他小组或外部数据进行比较？▪测量的标准是否清楚明确？可实现（A）▪对其负责的小组是否能真正对其产生影响？▪我们是否了解其背后的驱动因素？▪我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来的影响？结果导向（R）▪是否与公司大目标相关？▪是否支持上层目标？▪是否与业务单元的战略和目标相一致？时间（T）▪测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期内解决发生的问题▪我们应该何时对该指标进行测量？关于关键绩效指标需回答的关键问题限制各个层面的关键绩效指标的数量——3-6个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理1资料来源：麦肯锡分析|McKinsey&Company12将关键绩效指标沿着组织结构层层分解1投资回报率提高到16%员工流动率下降到5%客户服务成本资金使用效率员工满意度区域内交货周期每人每天生产率产品一次合格率生产线总体设别效率缺勤率生产周期在制品每小时生产率产品一次合格率设备正常运行时间员工满意度废料换模时间向客户交货的周期劳动生产率质量资金使用效率员工流动率总体战略目标绩效桶业务单元经理区域经理一线主管将一线的关键绩效指标与总体目标挂钩可确保一线生产人员正朝满足业务需求的方向努力举例|McKinsey&Company13每个关键绩效指标都需要有绩效目标以突出改善机会051015202530354004/0111/0118/0125/0101/0208/0215/0222/0201/0308/0315/0322/03周产量千个/周“产量看上去还较理想，可能有点少，但无需担心。”产量目标051015202530354004/0111/0118/0125/0101/0208/0215/0222/0201/0308/0315/0322/03周产量千个/周“产量方面的确有问题，我们一直都没有完成目标。我们必须搞清楚这一问题。”2|McKinsey&Company14比较行业标准自下而上的目标设定自上而下的目标设定将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是▪其他分支机构/部门▪行业领先企业/典范▪本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法▪我们自己部门最佳的天/周/月的表现根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标自上而下的目标设定主要运用在强制的要求，如：“交货周期缩短30%”对上层业务指标的分解系统的设计范围（如：基于远景设计）针对每一个关键绩效指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标2|McKinsey&Company15上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上公司战略层目标区域运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标一线运营管理目标需要防止同一层面上的各个目标之间互相妨碍。因为这样会导致上层目标也完不成水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象上层目标沿着组织结构和关键业务指标结构层层往下分解成下层目标。下层目标的完成同时也保证了上层目标能够完成垂直集中小组目标小组目标公司总体运营管理目标区域运营管理目标小组目标小组目标2|McKinsey&Company16绩效跟踪需要从一线操作开始组长以小时为单位对绩效进行跟踪绩效欠佳的原因和其他问题必须得到纪录利用一张查找表和一套简单的规则来设定目标同时记录每小时产量和累计产量，用红色笔标出未完成的产量2举例|McKinsey&Company17一线绩效跟踪和评估只是各级绩效评估会议开始的第一步会议报告方式小组板每小时每小时跟踪人员流程控制图业务单元经理区域经理小组负责人小组每天每周每月现场展示板和记分卡月度记分卡每周评估每月评估每天的开始每一层级之间的互动可确保每个人都针对一致的目标进行努力实时反馈可使问题在短时间内得到处理和解决必须每天确认关键措施以解决前几天发生的问题并防止其再次发生每周评估较长期的趋势并明确重点领域，同时发现并分享生产组最佳做法3|McKinsey&Company18记分卡是每周/月绩效评估的基本凭据Area:UK&IrelandUnit:GGHW01/01/200404/01/2004BudgetForecastActualGAPEBITDAM1012111KPIRESULTISSUESTHISWEEK'SACTIONOUTCOMENEXTWEEK'SACTIONEFFECTOWNERCOMMENTSLastWeekDev.8040453961215134105126628653661051263234Aircrafthits3CustomerSatisfactionSurvey1ExternalAuditFraction2OutsourcingwillbeconsideredCP/manhourProblemwithDishwashercapacityinPeakseasonNeedtoputbackupsysteminplaceNoSpaceavailableforbackupManualcleaningison,202hrsextraperdaySasanLabourcost/CPLabourcostishighduetohighOT&SicknessAgencyhastobecallAgencynotavailableStudentsandParttimerswillbeinplace149hourstoomuchOvertimeOvertimeishighAgencyhastobecallAgencynotavailableUndercontrolnewproceduresisinShortTermabsenceSicknessrateishighHomevisitbyHRnone150hourstoomuchNewSicknessProceduresinplaceLongtermisundercontrolPlanningisupdatingthespecificationDate&timeofmeetingtobechangedStudentsandParttimerswillbeinplaceNewmeetingsetupwithAVP%wasteMeetingisnothappeningFindoutwhymeetingisnottakingplace%offlightsdelayGoSlowintransportTalkwithunionComplaints/1000flightsSpecificationinthebarpackingisnotcorrectNewvers