管理学PPT_Chapter10

第九章激励2第九章激励第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判3第一节激励的性质一、概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。二、特征a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。第二节激励理论理论流派代表人物主要观点需求理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论需要为激励的基础；着重分析了解人的各种需要；解释的是“什么会使职工努力工作的问题”。认知过程理论弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论激励机制如何形成；着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及他们对各种机会的认知过程；解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”这两问题。目标理论洛克目标理论行为是目标的函数,建立目标来激励5一、需要理论流派1.马斯洛的需要层次理论①人的需要分为五个层次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。6d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。③人的行为是由主导需求决定的。72.赫茨伯格的双因素理论①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。③保健因素：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；8④激励因素：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；9保健因素不满意情绪某些疾病打预防针激励因素满意情绪身体健壮跑步锻炼没有不满意没有某些疾病没有满意没有健壮10二、过程理论流派1.弗鲁姆（弗隆）的期望理论①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E11M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。122.亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。133.斯金纳强化理论①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。14正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。15三、目标理论流派目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。★建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果；★建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。16目标具体的工作表现有难度的可接受的被反馈的17四、波特和劳勒的综合模式1.个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。18奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务的能力对所需完成任务的了解程度达成绩效内在的奖励外在的奖励满意觉察的公平奖励19第三节激励实务一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情1.工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用2.工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性20清•顾嗣协骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。21二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环1.赏：合理。公平理论2.罚：合情。火炉原则A.预先警告;B.即时处理;C.相同后果;D.普适执行。一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警;每个人碰上它会被烧伤;烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此;惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。22三、掌握批评武器，化消极为积极1.明确批评目的2.了解错误的事实3.注意批评方法对事不对人适当用语适当场合适当时间4.注意批评效果23四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神1.思想政治工作2.自我激励机制3.激励的目的是达到不激励24第四节组织中的沟通一、沟通的重要性协调作用，凝聚剂激励作用，实现领导职能桥梁作用，内外联系沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。25二、沟通过程信息翻译传递接受翻译理解26接受者6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息发送者1.信息2.翻译3.传递4.接受5.翻译6.理解反馈反馈27三、沟通的类型沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；沟通方向：下行、上行、平行；沟通反馈：单向、双向、28各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情29单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多30四、非正式沟通及其管理特点：交流速度较快；信息比较准确；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。管理：认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；利用它为己服务；听所听不到的知谁所知的通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身，。31五、企业中的沟通网络变量：渠道数量、分布、单向还是双向；基本类型：轮型＋风车型；沟通渠道结构对组织活动的影响：Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确、也更有效；圆型和星型适合于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分地利用资源员工满意度也与网络类型有关领导比较满意集权化网络普通员工比较满意分权化网络32第五节沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍1.个人因素接受的有选择性沟通技巧的差异2.人际因素双方的相互信任信息来源的可靠程度发送者和接受者之间的相似程度333.结构因素地位差别信息传递链团体规模空间约束4.技术因素语言非语言暗示媒介的有效性信息过量34二、如何克服沟通中的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道建立特别委员会，定期加强上下级的沟通职工代表大会非管理工作小组加强平行沟通35“听”的艺术要：不要：1.表现出兴趣2.全神贯注3.该沉默时必须沉默4.选择安静的地方5.留适当的时间用于辩论6.注意非语言暗示7.当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍8.当你发觉遗漏时，直截了当地问1.争辩2.打断3.从事与谈话无关的活动4.过快地或提前作出判断5.草率地给出结论6.让别人的情绪直接影响你36第六节冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。1.沟通差异2.结构差异：组织结构差异3.个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格37二、冲突处理1.谨慎地选择你想处理的冲突有些冲突非常琐碎，不值得处理；有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善地选择处理办法38三、谈判1.理性分析谈判事件2.理解你的谈判对手3.抱着诚意开始谈判4.坚定与灵活相结合