8、浪潮大数据时代——CIO的整合之道

整合创造价值浪潮集团杨锦历一、现状与趋势二、整合创造价值，信息化推动企业管理变革三、建筑企业信息化整体解决方案1.改革创新、转型升级是建筑企业发展的必由之路2.推动转型升级需要借助信息化提高资源整合能力目录全球经济危机持续，国内经济下行压力增大外部需求下降：贸易壁垒、外需不振、人民币升值内部成本上升：库存高企、实际利率上升、人力资本上升效益空间收窄，原有模式下的腾挪空间越来越小，未来更多不确定性现金流紧张建筑企业“营改增”不仅仅是一项财税改革，将产生深远影响。企业面临的国内、国际环境日趋复杂，只有加快转型升级才能提升核心竞争力，实现又好又快发展。大力进行管理创新、开源节流、降本增效成为企业应对当前大环境重要举措，精益管理成为有效的方法手段1.1、改革创新、转型升级是建筑企业必由之路云环境1.2、云环境下的新技术与管理创新相辅相成云环境：是指由云计算、移动互联网、大数据、社会化网络、物联网、电子商务等诸多技术组成的新一代信息技术环境。比单一的PC环境、主机环境、互联网环境等要复杂、强大的多，它会完全改变企业经营管理与个人生活模式。一、现状与趋势二、整合创造价值，信息化推动企业管理变革三、建筑企业信息化整体解决方案1.改革创新、转型升级是建筑企业发展的必由之路2.推动转型升级需要借助信息化提高资源整合能力目录1.3、新形势下的挑战与机遇挑战机遇从长远来看-推动转型升级-规范市场秩序-促进健康发展从企业自身来讲-加强内部管理-提高技术水平-减少负面影响-着眼长期持续发展做优做强世界一流对当前经济形势、“营改增”税制改革的认识-超前研究-采取措施-积极应对对建筑企业产生深刻影响-管理模式-管理制度-合作方式-交易行为转型升级需要企业谋求整合之道，用IT技术的方式来推动和实现企业的管理变革和管理创新，驱动企业向更高的境界、更高的管理水平发展。1.4、借助信息化加强资源整合并为企业创造价值整合创造价值——企业战略资源分为8大类，即：人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、市场资源、环境资源。——资源整合主要是业务整合和IT整合两大类。业务整合主要包括内部资源整合和外部供应商、客户的整合。——财务共享和集中采购是当前建筑企业整合内部资源和外部资源的重点。提高资源分配效率——精益管理的思想侧重于在源头上解决问题。——有关提高资源分配效率的管理工具，必将是CIO的首选领域。——全面预算管理和资金管理无疑是解决资源分配效率最直接的管理工具。重塑安全与效率兼顾的运营流程——员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程——就CIO而言，从管理视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固运营流程，显然是能够将精益管理体系长期化的最大成果。CFO——战略成本管理和内控体系，能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。一、现状与趋势二、整合创造价值，信息化推动企业管理变革三、建筑企业信息化整体解决方案1.信息化支撑企业管理变革2.以现金流、成本、预算为主线贯通业务链3.信息化从数字化向智能化发展目录2.1.1、中国建筑集团型企业财务管理的转型思路通过专业化的服务，提高效率，降低交易处理业务所占用的时间和精力，并将其转移到高附加值的决策支持型业务上去，实现财务管理从核算型向价值型转型，实现财务管理的精益化、高效化、专业化、高附加值。监督10%报告20%交易处理20%决策支持50%从核算型向价值型转变监督30%报告20%交易处理40%决策支持10%强化管理会计加强税务统筹渗透业务、整合流程强化业务管控规范流程资源共享专业化服务2.1.2、财务共享中心的运营模式选择模式类型特点适用集团化集中运营►集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理►集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务分区域运营►在区域设立ssc,负责该区域内不同产业单位财务共享业务处理►集团规模超大，区域内可服务的单位多分产业运营►按照不同产业设立多个SSC，产业SSC负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性►集团产业单位多业态并存，且产业内单位较多区域1区域2区域3产业1产业2产业32.1.3、借助云计算支撑财务共享模式下的业务流程再造共享中心财务云中心成员单位不部署任何应用，通过多种终端远程接入云中心云应用服务器集群影像数据库影像扫描设备不部署任何应用，通过网络远程接入云中心集中部署财务共享中心、资金共享中心、财务管理中心应用，可自维或托管财务云数据库报账申请扫描单据审批及账务处理影像调阅财务数据传输影像传输报账员移动访问影像扫描设备2.1.4、中国铁建财务云平台建设概述：“法人一套账”是推动“法人管项目”的具体抓手，也是加强企业财务集中管理，有效防范风险的有效手段。推行“法人一套账”工作，实现会计核算与财务管理相对分离，有利于提高会计信息的真实性、可靠性、完整性、及时性，有利于加强会计人员管理、提升会计工作效率，有利于实现法人对项目的集中管控。前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称CRCC），中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2010年《财富》“世界500强企业”排名第133位，“全球225家最大承包商”排名第1位，“中国企业500强”排名第8位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。2012年底，全年新签合同额7,893亿元、营业收入4,843亿元。2.1.5、中国建筑企业供应链管理体系变革思路2.1.6、集中采购通常需要适应不同的采购管理模式与采购策略模式独立采购模式集团代购模式（虚拟组织）集团直运采购模式集团统存代购模式集团物资公司模式说明独立采购独立收货独立开票集中采购分别收货分别开票集中采购分别收货集中开票集中采购集中收货分别开票集中采购集中收货集中开票组织集团下属公司集团下属公司集团下属公司集团下属公司集团下属公司政策√√√√√商流√√√√√物流√√√√√资金流√√√√√采购组织√√√√√库存组织√√√√√2.1.7、利用电子商务结合云计算技术实现网上采购含义：通过集中采购，利用云计算技术、电子商务技术实现从内部供应链的采购端向外发展延伸，建立基于电子商务云的集中采购平台（企业资源集中交易云平台中的电子采购）目的：帮助企业建立安全、稳健的供应链渠道，提高采购质量、降低采购成本，最终实现企业经济效益的提升。供应商电脑供应商智能手机供应商平板电脑云端ERP供应商门户专家门户专家电脑专家智能手机专家平板电脑集中采购招投标管理采购协同2.1.8、中国中铁电子商务云平台概述：依靠现代可靠的网络技术和较为成熟的电子商务系统，搭建统一的物资、机械设备、劳务、办公用品、物流服务采购和监控平台，优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本，并通过实时报表展现满足公司领导层决策管理的需要。中国中铁（私有云）同规模企业（私有云）通用管理平台（公有云）电子商务平台全国物流配送中心第三方物流其他商务平台银行财务公司基金、信托参与结算中国中铁前身是成立于1950年3月的中华人民共和国铁道部工程总局和设计总局，2007年9月，整体重组创立中国中铁股份有限公司，于当年12月3日和7日分别在上海、香港两地上市。业务覆盖勘察设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资等多个领域，是全球第二大建筑工程承包商。2012年，新签合同7310亿，其中基建领域5367亿元、营业收入4826.88亿元。一、现状与趋势二、整合创造价值，信息化推动企业管理变革三、建筑企业信息化整体解决方案1.信息化支撑企业管理变革2.以现金流、成本、预算为主线贯通业务链3.信息化从数字化向智能化发展目录通过推进全面预算实现战略目标落地，表现在两个方面：①战略统一，实现战略目标与经营目标落地，通过多上多下的体制实现目标的分解、编制与上报、预算的合并，通过及时归集执行结果并上报汇总，实现对目标执行的实时监控。②把预算体系与计划、物资、人事、财务等业务紧密地结合起来，业务驱动预算，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，做到“事前算赢”。2.2.1、建立“事前算赢”的预算体系，形成科学的资源配置机制2.2.2、通过全面预算管理要着重解决三个关键问题三个关键问题01.业务基础数据库•下功夫建立完善预算标杆手册，参考行业优秀水平和企业历史最好水平等因素制定预算管理标杆，明确资源配置标准，谋求关键绩效指标持续改善。02.业务驱动•先算账后决策。探索建立动态分析模型，根据业务类型特点，建立业务毛利率水平与该业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析支持战略决策，通过关键指标与标准设定主导业务计划，通过业绩报表和看板体系监控业务执行03.协同联动机制•紧密围绕战略规划和价值管理，合理规划预算流程，实现与业务流程有效衔接和融合；•不断完善预算编制、执行、考核、评价机制，实现全面预算的闭环管理。深入业务先算账后决策。根据业务类型特点，探索建立动态分析模型细化标准细化标准和定额，以及主要经营业务涉及的关键指标，作为资源分配依据深度集成加快全面预算系统建立，尽快实现与业务系统、核算系统加快全面预算系统建立，尽快实现与业务系统、核算系统在资金集中管理的基础上，通过财务管理流程与业务管理流程融合统一，加强行为过程管理，实现从“存量归集、总额控制”、向“全过程、全要素管控”的转变，提高整个业务链条的资金周转效率，实现三流归一。2.2.3、加强资金精益管理，建立高效的资金配置机制决策支持资金预算预算管理成本预算物资预算资产预算合同结算计划生产经营成本费用等支出计划物资采购计划设备采购计划资金管理资金计划：经营活动现金计划、筹资活动现金计划、投资活动现金计划资金结算、借款管理、保函、信贷证明、保证金、票据管理费用预算、费用报销银行结算财务集中核算2.2.4、加强战略成本管理，实现成本费用精益管理财务数据凭证总帐(科目余额)项目承揽后勤施工交付服务CC1CC2CC3价值分析成本效益分析组织绩效分析成本动因分析项目获利分析战略成本管理……项目1…项目N业务数据战略成本管理和控制，对于企业价值的提升具有重要的意义；它既是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵御内外压力、快速发展的主要保障，更是企业发展的基础。价值链合理分配与计量CC4CC5CC6CC72.2.5、中交股份以现金流为主线的全面预算管理概述：从源头管理，通过加强投标项目现金流管理，确保投标质量；加强运营现金流管理，通过对合同计量支付的管理，加强工程结算、已完工未结算管理，控制经营风险；抓预算管理，提高资金使用计划性和效率。通过资金管理平台实现业务流和资金流的无缝对接，实现项目现金流精细管理，这是对中交管理的全面提升；实现存货和应收账款的常态化管理，加快资金周转。中国交通建设股份有限公司（以下简称中交股份）成立于2006年10月8日，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司（国务院国资委监管的中央企业）整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易，股票代码为01800.HK。2012年底，全年新签合同额5,149.2亿元、营业收入2,953亿元。一、现状与趋势二、整合创造价值，信息化推动企业管理变革三、建筑企业信息化整体解决方案1.信息化支撑企业管理变革2.以现金流、成本、预算为主线贯通业务链3.信息化从数字化向智能化发展目录2.3.1、关注并重视信息安全问题棱镜门”事件的曝光，使我们既感到震惊，更使我们认识到加强我国信息安全任务艰巨：1、随着信息化推进和“大数据”时代的到来，无疑给“信息安全”带来了更加严峻的考验！2、无论“棱镜”、“定制入口组织”还是“巧言Blarney”计划，数据都是关注的焦点，数据安全是信息安全的核心！3、必须痛下决心，加强我国信息产业的自主创新，打造自主、安全、可控的信息技术体系！2.3.2、业务协同、信息共享的基础——主数据管理确定主数据管理定位：可以用于标准管理，可以用于建立数据仓库，也可以为异构系统数据集成服务。确定主数管理与布署模式：