薪酬管理培训

企业绩效薪酬管理师薪酬内容课程安排PartI企业薪酬基本原理及模型PartII市场薪酬解决方案PartIII能力薪酬解决方案PartIV绩效薪酬解决方案PartV特殊任职条件下的薪酬方案PartI企业薪酬基本原理及模型一则故事引出的人力资源内容企业人力资源管理模块员工选聘劳动用工管理员工日常管理薪酬福利体系激励方案绩效管理系统职业发展及培训组织架构及岗位设置如何选人如何留人如何用人人力资源领域通用职位评估方法介绍WilliamM.Mercer(美世人力资源咨询公司）IPE方法（国际职位评估系统）IPE方法实行五因素打分制，每一因素可分为两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。IPE方法WatsonWyatt(华信惠悦咨询顾问有限公司）(现叫韬睿惠悦咨询顾问有限公司TowersWatson)PES（职位评估系统）PES方法实行五因素打分制，每一因素可分为两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。人力资源领域通用职位评估方法介绍PES方法1、CapacityProfessionalDepth2、InterpersonalInfluenceInfluenceContextMagnitudeInnovation3、ProblemSolving4、ConsequenceSizeOrganizationImpactGeographyManagement5、WorkingConditionExposureRiskHaygroup的海氏三要素评估法海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）在1951年研究开发出来的。其中三要素为:知识水平和技能技巧、解决问题的能力、承担的职位职责人力资源领域通用职位评估方法介绍岗位价值评估实战练习PositionsbyGradeTotalPositionScoreRank1GeneralManager总经理672642DeputyGeneralManager副总经理604623Sales&MarketingDirector市场销售总监593614SupplyChainDirector供应链总监579615HRManager人力资源经理507589KeyAccountManager重点客户经理4685610Facilities&EngineeringManager设备及工程部经理4675611ProcurementManager采购经理4635612SalesCentreManagerI营业所经理I4635613ApplicationSupportSupervisor应用支持主任3405114PersonnelSupervisor人事主任3305115CostAccountingSupervisor成本会计经理329.55116Training&DevelopmentSupervisor培训及发展主任2384717PlantMaintenanceSupervisor(Chargehand)厂房维护主任237.54718OfficeAdmin.Supervisor办公室行政主任236.54719WasteWaterTreatmentSupervisor污水处理主任217.54628FleetSafetyInspector车辆安全检查员198.54529PlantSafetyInspector厂房安全检查员195.54530C&BClerk薪酬及福利文员19545PositionTitle企业岗位价值评估举例职位评估(JobGrading)过程确立组织架构岗位分析职位评估企业薪酬战略管理的整体框架战略层面基本工资层面根据企业的战略制定相应的薪酬制度奖金收入层面福利层面岗位职责及等级确定基本工资外部竞争性内部公平性企业薪酬结构支付奖金的依据支付奖金的形式支付奖金的额度根据国家法律法规制定符合企业自身特点的福利制度充分利用该福利制度使人力资源管理功能得到充分发挥企业薪酬战略体系模型图战略层面制度层面技术层面岗位价值评估、薪酬市场调查、薪酬结构设计风•内部公平性•外边竞争性•岗位职责及等级风•薪酬结构•薪酬水平•奖金•福利风•战略目标实现•企业竞争力提升•促进团队凝聚力等级人力资源战略企业战略社会与行业部争力法律环境薪酬战略薪酬的基本概念企业中薪酬的类别问题：影响个人在企业中的收入有哪几个因素？影响个人收入的因素Elementinfluencepersonnelincome我们必须按市场价格获得高质量的人才我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认同我们必须根据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬PartII市场薪酬解决方案薪酬市场调查的步骤确定薪酬调查的范围确定调查岗位及调查内容确定相关劳动力市场确定薪酬调查渠道薪酬调查结果分析市场薪酬线的应用与修正薪酬政策CompensationPolicy$Grade级别标准工资ReferenceSalary定下最经济的标准工资以支付公司架构图•Definethemosteconomicreferencesalarytopayfortheorganizationchart建立最少增加幅度之标准工资•Establishthesmallestpossibleincreaseofreferencesalary灵童公司市场薪酬比较练习企业市场薪酬定位的影响因素1000030000500007000090000110000130000150000170000190000210000230000250000270000290000404142434445464748495051525354555657YourCompanyTrendlineRegressed25thPercentileRegressedMedianRegressed75thPercentile公司内不同岗位的薪酬侧重•基础员工公司应该提供一般员工处理市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性•中层管理人员及核心业务岗位中层管理人员是公司战略执行的重要力量，薪酬数据建议参考市场百分位（）数值•高层管理人员关健岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人应该提供具有竞争力的薪酬水平，薪酬数据建议参考市场百分位（）数值并考虑长期激励计划企业薪酬框架设计四步骤STEP4步骤4幅度确定薪酬框架STEP3步骤3确定薪酬策略STEP2步骤2收集市场数据STEP1步骤1岗位价值评估利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRanges050001000015000200002500030000350004000045000abcdeabc=Mid-PointProgression中点增加率a1-a2=b1-b2=RangeSpread幅度c1-c2=Question:•Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?•Howwideshouldtherangesbe?•Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB制定幅度DevelopingSalaryRange由中点开始(或标准工资)•StartwithMid-Point(orReferenceSalary)决定幅度•DecideRangeSpread定最低工资•EstablishMinimum定最高工资•EstablishMaximum中点增加率Mid-PointProgressionGradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别幅度重叠RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每晋升,增加50%Bigoverlap大部分重叠12.5%jumpeachpromotion每晋升,增加12.5%Rangeoverlap重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB什么影响幅度？WhatinfluenceSalaryRange问题：什么影响每一个级别的幅度？什么影响幅度？WhatinfluenceSalaryRange我们一般考虑两个因素：公司薪酬结构案例CompanySalaryStructureExamplePartIII能力薪酬解决方案能力薪资解决方案（一）CompetencySalaryStructures能力≈学历/工龄/经验/资源ABC多种晋升通道/灵活的晋升机制才能让企业薪酬战略发展具有可持续性能力薪资方案方法（二）CompetencySalaryStructures岗位类别岗位类别办公员工类专业技术类技能类高级专员专员文员高级工程师工程师一级工程师二级工程师技术员首席技师高级技师技师初级技师操作工案例练习:加薪的权衡PartIV绩效薪酬解决方案（支付奖金的学问）个人薪资方案PersonalSalaryStructures固定浮动浮动固定比例？比例？员工个人薪酬=固定收入+浮动收入（绩效）员工固定工资/变动奖金比例StaffBasicSalary/VariableSalary问题：影响固定工资/浮动奖金比例的因素？员工姓名：部门:岗位:根据太古薪资管理体系，本公司从2007年4月起将日薪制改为月薪制并将薪资结构调整的内容通知如下：1.根据公司薪资管理制度，公司从2007年1月对你的薪资有如下相应调整2.公司实行薪资保密制度，员工不得向任何人透露本人薪资或打听他人薪资。违规者将受到相应的纪律处分。3.您从2007年1月起目标收入、薪资结构及计发方法具体如下：固定部份70%2100浮动部份30%900公司利润比例（20%）本项奖金额（20%）180180个人KPI比例（80%）考核内容所占比例基数720KPI130%216KPI230%216KPI320%144KPI420%144小计100%720希望得到您的签字以确认您已知悉本通知所述内容。谢谢！员工签名：____________________部门经理签名:日期：____________________日期:2007年1月起月目标收入3000案例:某公司员工薪资结构分配表你如何支付奖金HowYouPayIncentives问题：销售人员与非销售人员的奖金支付方法？你如何支付销售奖金HowYouPaySalesIncentives销售人员的薪酬不只是回报，更是达成为业务目标的策略！公司给予销售奖金来引导人员的行为，以取得切合公司经营策略的成果。案例：假如公司的营业策略是为了生存，则销售奖金会占目标收入的大部份，并不会高上奖金上限假如公司重点是保留现有客户和发掘新客户，则销售奖金只会占目标收入的一半左右，并将会为开发新客户进行奖励！或课本P116案例，考虑企业的发展阶段、企业品牌的知名度因素、企业销售工作特点销售奖金的激励曲线SalesIncentivesMotivateCurve0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%160%170%180%190%200%210%220%230%240%250