非HR与HR谈绩效管理

本人从事人事行政工作多年，不敢自称是HR的专业人士，但多少略懂皮毛。某日，一个朋友问起我关于绩效管理的问题。下面是我们的谈话内容。朋友（以下简称友）：为什么会有很多人抵制绩效考核这一块呢？抵制的根本原因在哪儿？最具体的好处在哪儿？本人（以下简称我）：首先，要做绩效考核肯定会有一套比较系统的体制在，也就有一些约束在了，这些约束势必要打破一些原有的习惯，所以首先在心理上人们就容易排斥绩效考核，尤其是在沟通不到位时，排斥就越严重。其次，绩效考核要花比较多的时间，但是绩效考核的收益不是立杆见影的，就导致一个误区，觉得做绩效考核是在浪费时间。再次，也是很关键的一点，由于绩效体制的不完善，所以导致，绩效考核的结果应用在正向激励较少负向激励较多（即奖少罚多）。影响到人的利益的东西，当然就得不到支持。而且，作为考核者会有个心理压力，当他将被考核者的绩效评分给得很低时，要承受来自被考核者的压力，所以有些考核者会在操作中把绩效考核的实际用途给弱化掉，导致绩效考核流于形式，这样绩效管理就更加不得人心。友：那做ISO9000的时候也存在你说的前两种情况的，但是抵制的很少。我：ISO会不会影响你每个月的收入？这个就是关键。另外，相对于绩效管理而言，ISO认证能够给公司带来的一些好处大多数人还是认可的。友：至于你所说的第三条，在做考核计划的时候可以开始把考核标准定低一点，不就可以了吗？最后说到压力的问题的，只要定的考核不是很难实现，那么这个压力应该是能承受得了的。我：对拿钱的人来说要求低点绩效奖金高点当然最开心，但是站在老板的角度最好是绩效高花的钱少。所以要订低也不太现实。而且既然做绩效考核，那么肯定就有高绩效和低绩效的现象存在。友：所以我觉得做考核标准的时候，假设总共100人，那么要让约50人能和不做基本持平，约20人能超过现在的收入，约30人会低于目前，那么这样操作起来会比较容易一点的。我：这就是绩效考核中的强制分布，即为了避免居中效应。友：做考核的目标是提高每个人的积极性和压迫感，并通过考核对人的能力大小通过收入来做一点区分，充分调动积极性，而不是为了给老板省工资的。我：你说的很对。但是在实际操作中，由于衡量标准把握的难度，使得有些时候做出来的绩效考核结果往往与现实有很大差距，很可能做得好的评出来的结果反而差，而做得差的也许评出来还不错，所以会很挫伤员工的积极性，形成一个负向激励，反而阻碍了绩效管理的顺利开展。友：那既然这样在最开始的时候是否可以这样操作？，比如你部门10个人，现在每月工资10000元，每人1000元，那么我要求你这个部门做考核的时候，有5个人还是1000元，有一个人是1200元一个是1300元，另一个900元，最后2个800元，必须通过讨论达成一致意见执行，后者投票执行，那么一段时间以后不是会慢慢接受这种考核办法了吗？我觉得要让人慢慢接受才可以，当然开始要采取一点强制的措施的。我：给你看一个案例：纪晓岚与和珅的绩效考评乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下：1、[和珅评分情况]：1）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优2）、同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比，只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。）综合结果：优3）、下级官员评价：100%评价均是优以下省略好评数百条4）、[结果总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。2、[纪晓岚评分情况1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，致使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差2）、同级官员评价：80%官员评价是差，10%评价是及格，10%评价是优。典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用；对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）综合结果：差3）、下级官员评价：30%官员评价是差，30%评价是优，40%评价是一般典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。4）、[结果总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡？还是从此得过且过，混一个好评？没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。后续：三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅的绩效考核结果来看，360度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？我：看过上面案例你就应该明白，按你之前所说的，容易出现一种拉帮结派的现象。再说白点，孙悟空和猪八戒的能力不用来讨论，大家都知道，但是作为唐僧他更喜欢哪个徒弟？考核有时是不公平的，尤其是用主观意识来讨论。往往敢作敢为的人容易出业绩，也容易得罪人。八面玲珑的人虽然得人心，但是业绩也容易表现为四平八稳。友：那就直接点用量化的指标。指标最高的就是2个提高收入，中间5个不变，最后3个降收入。我：呵呵，说得容易啊，你的一句量化指标，多少HR专家头发都会掉光了啊！因为有些指标往往不是一个人一个部门可以实现的，所以中间容易出现扯皮的现象或者有些时候出现强制下去又会有人觉得冤枉的现象在。再给你看个案例：三只老鼠偷油引发的管理争吵问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”结论：俄罗斯的问题。这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。友：绩效管理用好了对企业的发展好处是很多的，但就目前情况和我所理解的来看，能有效推行可能会很难很难的。我：是的，甚至有些权威专家都在说全球绩效管理无效的高达90%。但是大家都相信绩效管理是有效的，所以才会有这么多的企业和人一直在契而不舍地想推行绩效管理。友：那就你的理解来说你觉得你自己有一套比较成熟可行的方案没？我：呵呵，绩效管理要因人因时因势而定。也就是说不同的企业可能不同；同一企业不同时期也会不同；而同一企业同一时期换了不同的人可能也会不同。友：考核标准肯定是不同的，但是实施的思路是一致的。我：其实思路大致都是一样的，成与败在过程控制。而过程控制是人在做。友：不要说人的问题，事实每家企业的人的能力差距都不大的。对你来说不要过多的去考虑人的因素，当然老板的想法除外。我：人的能力是有很大差距的，但还不至于大到无法把握。其实最关键的是态度。而企业老板的想法又是最关键的。很多时候绩效管理未能推行下去是因为老板的原因。一般在推行绩效考核时老板口头上都说支持。但是在实际操作中，一方面他没有足够的时间来做，只能放给下面人做，力度就已经被削减了。再则，在实施过程中肯定会有阻力，阴力大了，有时老板也会力不从心，好点的就是不吭声，让你HR自力更生去，差点的没准反过来站在反对者的立场把HR给训一顿。友：我的意思是排除老板的原因要你主管来做，你对自己信心有多大？我：呵呵，我不回答这个问题。原因请看下面这个案例：一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？”一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看