2014年新版(第三版)高级人力资源管理师教材内容概括

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理基本概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。战略性人力资源管理发展的四个时期1、经验管理时期：现代人事管理之父—欧文。最早创建了工作绩效评价系统。2、科学管理时期：提倡“动作与时间研究”理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。科学管理之父--泰勒，提出构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等方面的论述。3、现代管理时期：哈佛大学教授梅奥以莫名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员及其社会需要的满足问题，最终创立人际关系学说。即前期的行为科学，后期的行为科学的代表：美国马斯洛（需要层次理论），美国赫茨伯格（激励—保健双因素理论），美国麦格雷戈（X理论-Y理论）等。现代人力资源管理的产生因素：（1）工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求；（2）劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；（3）泰勒倡导的科学管理运动；（4）芒斯特伯格创立的早期工业心理学；（5）美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；（6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；（7）20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论；（8）20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例4、后现代管理时期：经历三个具体发展阶段。（1）传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段[特点:1人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善,2管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政性事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理，3企业雇主的认知发生了重大变化---由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，4出现专职的人事管理主管和人事管理部门]（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：两者的差异性对比类别传统人事管理现代人力资源管理从计划的性质上看具有短期性、应急性、单一性和战术性长期性、预先性、整合性和战略性从管理制度的特点上看强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺在员工关系上对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高从管理目标上看追求成本最小化追求效用最大化从管理人员的功能定位上看强调专家实现专案性管理要求专业人员与直线管理层的全面整合（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段战略性人力资源管理基本特征分析四个基本特征：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法（五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论[物质资源、人力资源、组织资源]）3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变（组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变）战略性人力资源管理衡量标准的确立五个方面：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度第二单元人力资源战略规划的设计战略规划的基本概念和特点企业战略的一般特点：1、目标性（六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2、全局性3、计划性4、长远性5、纲领性6、应变性、竞争性和风险性人力资源战略规划的基本概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种盯关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。两个鲜明特点：精神性、可变性和可调性人力资源战略规划的重要意义1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的；2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5、有利于增强领导者的战略意识；6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力戟作。企业发展战略体系的构成三个层次：1、总体战略，也称公司战略；2、业务战略，也称竞争战略；3、职能战略两种促进企业发展创新的战略对比技术开发开的长期发展战略人力资源型的中短期发展战略依据规模经济原则，力求以最小成本既得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。雄厚资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，发展结果形成有形资产的积累。以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性。是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。发展结果鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。企业战略的两个基本类别：1、外部导向战略：侧重适应企业外部环境的压力。2、内部导向战略：侧重于内部资源的开发。是成功企业的核心战略。两个特点：1、建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。企业人力资源战略规划的分类标志分类从时限上区分长期战略（5年以上的人力资源总体战略规划）、中短期战略（近期3-5年以内所采取的战略决策，或称为人力资源策略）从层级和内容上区分人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等从性质上可区分吸引策略、参与策略、投资策略企业经营策略与人力资源策略的选择企业经营策略的选择：1、廉价型竞争策略；2、独特型竞争策略（创新竞争策略、优质竞争策略）人力资源策略的选择：1、吸引策略；2、投资策略；3、参与策略；人力资源管理各种策略运行比较内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标，重视实际成果，以个人为主注重长期目标，重视行为与成果，以小组为主注重中短期目标，重视实际成果，个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则，基本薪酬水平对外公平，水平较低对内公平，水平很高对内公平，水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高企业人力资源管理主要影响因素分析企业外部环境分析：1、劳动力市场的完善程度；2、政府劳动法律法规的健全程度；3、工会组织的作用；4、本行业发展状况与趋势企业内在条件分析：1、企业文化[家庭式企业文化，强调人际关系；发展式企业文化，强调创新和创业；市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心；官僚式企业文化，规章至上]；2、生产技术；3、财务实力竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家庭式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略企业人力资源发展规划的结构设计企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的现状；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。信念：企业文化内涵，属于精神范畴；远景：企业发展的宏伟蓝图；任务：企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；目标：对企业发展的长、中和短期目标的定位；策略：实现战略的具体措施和办法。企业人力资源发展规划环境的综合分析一、人力资源外部环境分析：1、社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展善和总趋势的分析。2、劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）。3、参劳动力市场功能的分析，劳动市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析。4、劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源分析。5、劳动人事法律法规和政策的环境分析。6、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析。7、同行业各类各种劳动力供给与需求的分析。二、人力资源内部能力分析：1、企业人力资源的现状分析，各类专门人才（技术、管理、其他人才）的需求情况分析，人员素质结构分析，员工岗位适合度与绩效情况分析等。2、企业组织结构的分析。3、人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析。4、企业文化的分析。三、企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战的分析企业人力资源发展战略模式的选择四种战略模式图P33★SWOT会计人才竞争战略的四种模型P34★★企业人力资源发展规划的实施与评价实施：1、认真组织落实；2、实现企业内部资源的合理配置；3、建立完善内部战略管理的支持系统；4、有效调动全员的积极因素；5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。评价：1、确定评价的内容；2、建立评价衡量标准；3、评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。基于三个方面原因可能导致企业发展目标和方向发生偏移：三个有因：1管理层对战略意图的认知与实际的要求不对称；2管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称；2评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。两种偏移：1将分目标替代了总目标，以局部利益牺牲全局利益；2以工作演绎法中手段作为目标来追求。确保工作方向和目标正确性的措施：1、向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共训，同时建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性；2、选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。第二节企业集第一单元企业集团管控与组织结构的设计企业集团的概念是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。初级水平联合体：卡特尔（德国）：通过协议而形成的契约式垄断销售联合体；辛迪加（德国）：通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体；新兴垄断组织：托拉斯（美国）：通过合并组成大公司；康采恩（德国）：现代企业集团的雏形。真正意义上的现代企业集团，认为是二战后独具日本特色的现代企业集团模式。团的组织结构设计企业集团的基本特征基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体（包括母公司、子公司、其他成员企业；都是具有独立法人资格的单独企业，企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负