信息系统案例分析电子文档

HeinekenUSA公司利用互联网实施协作计划由于互联网和局域网的出现，使得人们交流、购物和阅读新闻的方式发生了重大的变革，同时，它们的出现也引起了企业的供应链运作的巨大变化。精明的、有进取精神的企业正在通过互联网和局域网来将它们的供应商、分销商和客户联系到一起，以便使所有参与这一供应链的各方实现信息共享，同时通过协作的方式，共同制定供应和生产计划。协作计划使HeinekenUSA公司受益匪浅。在20世纪80年代末和20世纪90年代初，地区性和小型酿酒厂之间的竞争日趋激烈，然而在那时候，还是家族式企业的HeinekenUSA公司对此的反应却十分缓慢。结果，HeinekenUSA公司的市场份额开始缩小，最终使它在荷兰的母公司HeinekenNV公司不得不决定接管美国分公司的分销和市场运作。现在的HeinekenUSA公司是在1995年开始营业的，它最初的一个动作就是检查它的产品需求和生产预测过程。Heineken公司以往的预测和订货机制要求与分销商面对面地召开会议，并且在HeinekenUSA区域公司、美国总部的办公人员和他们在阿姆斯特丹的全球总部的办公人员要通过多次互发传真订单，才能够最后完成。这样做的结果是，分销中心大约需要等待平均约l0-12周的时间才能最终收到货物。为了解决这个问题，HeinekenUSA公司采用互联网技术将公司与供应商、分销商以及客户有效地联结起来。分销商通过标准的互联网浏览器和网络接口就可以登录到HeinekenUSA公司的客户化的网页。只需要简单地输入各自的身份代码和密码，他们就可以看到HeinekenUSA公司的销售预测，还可以对订单进行修改并且提交订单。HeinekenUSA公司重新评估了公司将产品从工厂发送到各个分销商的整体策略。同时，这个公司还建立了一个由各部门代表组成的交叉功能小组，小组的成员来自于公司的市场营销部门、销售部门、财务部门、订货和发运部门。为了使协作计划能够提高供应链的运作效率，每个部门都必须支持这个协作计划过程，使之能够在各自的部门中顺利运行。这个新的协作计划模式使企业的订单周期由原来的3个月减至4个星期，同时使HeinekenUSA公司对分销中心的客户计划实现了简单化，从而降低了库存成本，并且可以保证客户得到较新的产品。资料来源:AndrewWhite，“WhenGroupthinkIsGood:CollaborativePlanningviaInternetandIntranetsReducesCosts，EnhancesSupplyChainManagement，”EnterpriseSystemsJournal，September1999.（摘自唐纳德J.鲍尔索克斯等著，李习文等译.供应链物流管理.机械工业出版社.2004.1）问题：•HeinekenUSA公司采用互联网技术前后，产品订货和预测模式有什么变化？•为了保证协作计划的执行，HeinekenUSA公司在组织和管理上采取哪些变革措施？•HeinekenUSA公司采用互联网技术实施协作计划后，公司的竞争力得到哪些提高北京协和医院医生工作站系统北京协和医院信息系统建设正在向纵深发展，而医生工作站系统的实施是关键的一环。医生工作站以病人信息为中心，围绕病人的诊断治疗活动，实现病人信息的采集、处理、存储、传输和服务。它以加快信息传送和减轻病历书写为目的，围绕临床医生每天的日常工作，切实提高医生的医疗服务质量和临床工作效率，支持医生的临床研究。医生工作站的难度首先是来自技术方面的。经过多方考察，协和医院最终选择了众邦慧智公司作为软件供应商。经过对系统的多次修改和测试，应用系统得到了优化，技术的难关过了，产品做好了，但非技术因素形成的难关才是真正的难关。真正的挑战来了！而且这一“战”就持续了两年半。2003年8月，按照院长的要求，选择医嘱最为复杂的内科开始第一批上线。医生工作站系统在内科病房上线时，迎来了来自医生最大的阻力。第一，内科医生从学生时代开始训练，到后来的实际工作中，一直习惯于手写医嘱，然后交给护士去执行。上了系统之后，必须彻底改变这种习惯。他们最初并不熟悉这个系统，需要花费大量的时间练习医嘱的录入，因此，部分医生就产生了很强的抵触情绪。第二，以往北京协和医院规定医生开了医嘱后，需要“三查七对”，这不仅减少医嘱的错误率，同时医嘱的大部分责任在护士身上。上了医生工作站后，医嘱的发生源在医生那里，医生就成了全权责任的承担者。有的医生不愿承担这种责任，对系统的应用产生了抵触。第三，在系统运行之前，医生写医嘱时，只需要写明医疗属性，即明确用什么药，如何使用等，而它的财务属性则由药房和护士负责。使用系统后，医生不仅要明确医疗属性，还要掌握医嘱的财务属性，在录入医嘱时也要录入和记账有关的问题。这也引起了部分医生的反对，他们认为他们不应该关心这些问题。医生的埋怨声越来越大，他们质疑这个系统运行的必要性了。如果医生不用这个系统，这个系统就是个死系统，也意味着两年多的努力将付诸东流。医院领导在这关键时刻及时表明了态度，大家才明确了这条路必须坚定不移地走下去，剩下的问题就是坐下来好好协商解决这些问题了。资料来源:问题：•北京协和医院医生工作站系统上线后，医生写医嘱与以往手写医嘱有什么不同？•医生工作站系统的本意是帮助医生工作，为什么会遇到来自医生的阻力？•如果你是领导，打算采取什么措施使医生工作站运行下去。•从医生工作站系统的遭遇，如何认识信息系统是社会－技术系统？一个并不虚幻的故事——钢材销售状元苏盐贸发的信息系统一周来，MIS一直折磨着董凯文，同济大学资深的刘教授给MBA学生们布置了一道不难不易的作业：你心中的MIS。起初，凯文认为只要几句话就能完成这道简单的作业。可是，随着对教材的翻阅和刘教授讲课内容的回味，凯文感到这道题越发显得复杂、深奥，以至难以下笔。好在，自己的好友徐新在苏盐贸发总公司任老总，并在清华的EMBA班学习，业内人士都说善于求新的他对新思想接受较快。找他商量商量，也许能互相启迪。走进好友的办公室，整洁的办公桌上除了一部笔记本电脑和一副笔架，竟无分门别类的文件夹，给凯文眼球以最大冲击的是两块镌刻着红色“销售状元”和“全国钢材销售百强企业”的大字铜牌，颁奖单位分别是“南京钢铁联合有限公司”和“中国流通协会”。“你在电话中所问的MIS问题，几句话说不清楚，请你来看一看，或许你自己能悟出来。”徐新把轻薄型IBMThinkpad推到凯文的面前。“我先看看你们的进销存吧。”凯文颇为内行地点击了“进货”，展现在屏幕上的是大大小小的窗口。不断变化的数据，反映从各钢铁厂进货的瞬时数量，同时显示各种规格、价格、提货期、库名，窗口下方的进货累计和在途累计数也在不停地变化。“看看上午碳结钢的进货情况。”徐新边说边在品名栏输入TJG三个字母，屏幕上立即显示出从每个钢厂进的各种碳结钢的明细情况，既可按时间先后分布，也可按数量大小排列。凯文暗暗赞叹，以前看到的进销存都要到月底盘存才能得到确数，想不到这里的数据都是随机的、瞬时的。“徐总，看来你真是一目了然啊。”“不，董总，公司每个人都像我一样知道公司的进销存实况。”“有了这套系统，你们的对帐工作量一定大为减少了吧？”“我门根本就不对帐，所有数据在逻辑上都是关联的。各环节没有未达帐，业务部只有开票员，没有商品帐会计，财务部不设材料员。”“你们的库存与销售是如何作业的呢？”凯文打破沙锅问到底。“9个销售点都可开票销售每一个仓库的不同钢材。各销售点都能随时调出库存和进货及订货数据，包括钢厂正在生产的品种和数量，往往货还没入库，就提前销售了。”徐新边说边打开“在途”，只见随着一个个数据的变色，不少尚未入库的品种已被预订了。他又点击一下“南钢生产信息”，屏幕上立即换成南钢当时正在生产的品种和生产数字。“这套系统最厉害的还是对价格的反映和控制。”徐新随手点击“价格”，又输入“螺纹钢”的汉语拼音字母，屏幕上立即显示各销售点正在开票的不同钢厂螺纹钢的价格。而“公共信息栏”上一行行游动的文字向总经理汇报由各业务员输入的螺纹钢价格变化情况。正在此时，分管价格的施副总进门向徐新报告：“徐总，根据系统反映和开票情况，本周螺纹钢成交价比上周平均上涨20元/吨，建议适当调价。”几乎同时，南钢分管销售的D副总给徐新打来电话，向销售商了解螺纹钢价格走势。徐总对着手机自信地分析：“根据这几天的成交情况和价格走势，我们可以有把握地得出结论：螺纹钢市场已经止跌回升，目前大螺价格成交均价为3080元/吨，建议厂价不必下调。我公司下月计划可适当增加。”看来这位南钢的销售状元在厂家的心目中的确不一样。徐新接着介绍：“以前钢材价格变化，少数业务人员利用打时间差、先提货后开票或先开票后提货等手段损害公司利益，导致利润流失。现在上了MIS，总经理及时调整并锁定价格，控制幅度。价格太低影响效益，电脑不让开票；价格太高影响企业形象，电脑同样不让开票。所有的业务行为都很透明，客户也很放心。“你们的业务与物流如何结合呢？”凯文没忘记老师讲的MIS带来物流方式的变革。“每年的二十多万吨材料进出，由三家第三方物流公司来做。”徐总边说边点击“承运”，只见一张张电子送货单上标明每一笔物资的具体承运单位、承运价格和承运时间；承运回单则分别显示送到时间、地点、收货人和实收数。“这套系统使我们随时了解承运方在多长时间将物资送到客户手中，有无短少，。”徐总补充道。凯文从屏幕上看到南京城内钢材运价低于正常运价，便问：他们的运费怎么这么低呢？徐总仿佛看出了凯文的心思：“由于我们的配载计划性很强，时间衔接科学，提高了物流公司的效率，加上数量又比较大，所以我们的运费比其他公司要低30%。”凯文心算了一下：每吨运费如果节省4—7元，一年就是100—175万元！他不由对这位老友刮目相看了。“再来看看财务系统吧”凯文显然意犹未尽，徐新马上打开财务系统窗口，只见“财务”的主菜单下又列出了销售、成本、费用、差价、税收、毛利、应收、应付等各个子菜单，子菜单下面又列出各部门、个人的明细表。每一笔业务发生，所有的数据自动更新一次。要知道，这些帐目涉及到十几个钢厂、九个业务部门、一千多个品种、几百个客户、还有好几个仓库。在价格几天一变的情况下，如果没有MIS，仅是每个月的帐帐相符、帐实相符就不知道要增加多少人手。“你们的财务工作量一定很大吧？”“那是当然。每年8个亿左右的销售收入，近10个亿的资金流量，上万笔业务，工作量自然不小，可是MIS解放了生产力，我们两个公司只有3名财务人员。”“3名？真是难以想象！”看完了进销存、费用、财务、价格、物流等系统，凯文仍不满足，索性要徐新详细谈谈“享受”MIS的体会。“我上这套系统是在2000年，边开发边完善，2003年8月正式使用。2000年之前，公司销售额已经达到4个多亿，成为南钢销售前十强，然而，每年的净利润却十分有限，甚至保本而已。问题在哪里？主要在于内部价格竞争、不规范的时间差、膨胀的流通费用和库存及管理成本，最为重要的是调价阶段的时间差导致利润大量流失。1999年前为处理不规范经营，还辞退了几个业务人员，那时的经营管理，实在累啊，你总不能盯着每笔业务吧！2000年我们被迫上了这套系统，不仅销售逐步上升，更重要的是杜绝了利润流失。你要问我体会最深的是什么，一句话：MIS就是利润。”说完，他给凯文续了一茶杯。“这套MIS一定投入不菲吧，培训一定很复杂。员工能接受吗？”“这套设施软硬件一共投入30万，另外，由于各网点是通过Internet联结的，又花3万元上了防火墙，系统安全可靠。至于培训就更简单了，只要会上网就会操作。你看我们的界面多直观哪,你刚才不也操作自如吗？”“公司从2000年以来，没有增加员工，但销售却增加了一倍，效益增长了许多倍！对员工的考核更及时、透明，激励更强。这几年，没有一个员工离开公司，企业内部非常融洽，我们与主要供应商——钢厂的关系进一步深化。两年前，我们成立了南京沿海物资实业有限公司，专门销售南钢的钢材，这个新成立的公司已连