关于绩效考核的思考

关于绩效考核的思考绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。我觉得这个观点非常精辟，让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩，也能起到一定的作用，但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么，是为了奖励谁和惩罚谁吗？不是，奖励和惩罚只是考核的手段，而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的，惩罚了不优秀的，我们就能提高我们的效率和效益吗？应该说收效甚微。矣，怎么会这样呢？绩效考核的目的不是怕吃大锅饭，所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗？产生这种疑问也并不奇怪，“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的，考核绝对不是、或者说不只是为了激励；激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处，联系到我们公司的实际情况，足以让我心服口服，不禁让我惊叹，就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；（2）通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符，而且存在8大负面影响:1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。是呀，没错，我们考核的目的就是为了这个呀，有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资，员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感，现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了，我们还能怎么办。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。这点说的很对，我们的干部把考核下达了，剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀，好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了，该罚的都罚了，该树标兵的也树了，我们还能怎么样，所以好像就是没有管理者的责任了。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。是呀，只有到了考核结束，我们才知道着急和生气，过程中的对迹象的观察和分析，对结果的预判确实重视不够，其实这对管理者来说更重要，结果都出来了，罚又能起死回生吗？4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。我们公司的干群关系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴关系，很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议，完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题，带领员工一起分析研究，一起学习钻研，一起总结经验，并耐心的帮助员工改正缺点，提高能力，一定要比时候算账效果好。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。当员工孤立无助，没有学习提高的机会，没有发表自己见解的时候，确实容易灰心。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作，确实能导致员工规避、推卸责任，甚至是连自己都麻痹了，真的认为工作没干好于自己无关。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。的确是这样，得到的除了扣钱就是冷眼，得不到关心和帮助，确实容易产生嫉恨和报复心理。只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核，那绝对注定失败！更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕，消除这些负面影响需要的时间难以估计！无须再多言了，绩效考核的核心是改进和提升两个关键词，改进的是每个员工的工作方式，提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发，我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了：一、我们的团队工作一直团结协作、不分彼此、积极向上，还需要进行业绩考核吗？坦率直言，在我心中的确存在过“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思，这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。先谈谈何为对制度约束的不习惯，这应该是国人内心的伦理情结。民国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小，由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共产主义”，人和人之间可以相对不分彼此，目标也容易统一，即使没有契约和制度制约也可以形成默契，也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展，必然要遵守商业社会的游戏规则，即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中，公司必然会吸收五湖四海的人，从某种程度而言，原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础，从这点出发，绩效考核是青海明胶发展的必然需求。理解了上面这点，我们就可以做到不拒绝绩效考核了，但是内心深处仍可能会认为这样做是服从大局。如果说是抱着服从大局的心态做绩效考核，那是不是大家都已经做了就好了，对一些已经为公司上下奔忙、已经很主动工作的部门和个人就别制定那么繁琐严密的考核指标了？这就是对业绩考核的误读，也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活，那我们都已经主动好好干活了，就当然不需要业绩考核了。让我们在返回到绩效考核的完整定义，第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果，也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度，换言之就是以什么方式完成工作。实际上，大家随便看任何一本人力资源的专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核，才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人，都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧；也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的，也是需要改进和提升的。我们已经可以下结论了：一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的，因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核，需要通过绩效考核提升自我！我们可以再进一步演绎：一个优秀的管理层如果对下属放松了考核，那等于让下属失去了改进工作的机会，让这个下属生存的竞争力越来越弱，无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖！同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖！当然，要真正通过绩效考核改进方式，光有这点认识可不行，合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人，就应该对人力资源系统的基本了解，这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题，这是曾经让我疑惑的另一个问题：二、我们的工作非常难细化和量化，怎么进行考核？涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了，所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。首先，我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程，达到改进和提升的目的，那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解，除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。其次，关于难以量化问题。其实这是个假命题，因为社会科学领域的发展已经反复说明了一个真理：没有什么是不可量化的，只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并不等于数字化，或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成A-E的级别或者YES&NO的定性指标，只要在最上一级考核指标中转化为100分制的数字是否也是解决这个问题的一个方式？再次，所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性，还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下：公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司VIP客户；中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执行，20%的管理，10%的宏观思维。参照这个案例按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的，并不专业，只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下，各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解，在我们每个人改进的同时，包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。从事人力资源管理咨询和培训近十年，关于绩效管理的课程讲过无数编，而听企业家、人事经理谈绩效管理的是是非非，则更多。绩效管理，听起来更像来自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千万家企业都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收获了异彩纷呈的果实，当然，更不乏滋味各异的问题与烦恼。对于绩效管理的意义与价值，近年来分歧颇大：有人视之甚高，将之奉为“管理学的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害，视之为洪水猛兽。自改革开放以来，从乡镇企业引入”计件工资制”开始，中国的绩效管理已经走了三十年，中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及，也走了很长的一段路，除却盲目的跟风，除却概念的崇拜，大家今天都在思考：绩效管理到底是猛药还是鸦片？中国企业是否需要绩效管理？如何开展绩效管理才能助力战略的实现？如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围？……携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业开展绩效管理培训，为近十家企业担当长期绩效顾问的经验，笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题，希望对大家客观、理性地评价绩效管理，有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益。（一）绩效管理是否能够代替系统管理。思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核