第二次课后练习参考答案(第四章到到第九章)

第四章案例1BZ公司采购经理工作日记1、第一阶段——市场试水阶段。侧重点是：市场推广和宣传，扩大知名度，通过代理的方式将自己的产品原装进口到中国。采购工作重点应放在产品质量上，当然也要注意什么时候采购、采购多少等问题，因为这个阶段是公司扩大知名度的阶段，所以一定要注意产品的质量；第二阶段——投资设厂阶段。侧重点是：为满足客户的要求，企业的生产以装配为主。该阶段公司业务欣欣向荣，采购任务加大，但又不能盲目采购，采购工作重点是：采购什么、采购多少、何时采购上，对于一些采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况酌情加大库存量。第三阶段——供应商国产化阶段。侧重点是：降低产品成本，提高企业的综合竞争力，采购工作重点就转移到寻找、培养和管理高水平的国内供应商以适应更加激烈的市场竞争和更高的客户需求，巩固和提高本企业的市场占有率。2、BZ公司处理X-280加急订单的策略：通过与客户和供应商的协商，使得BZ公司的交货时间推迟，供应商的供货时间提前，成本增加是必然的但不是最值得考虑的，最重要的是要实现公司的承诺，所以采取了最快的供应方法让客户的货物尽早到达。如何避免：P67（事后总结）3、BZ公司应该和WX-280温控器供应商建立供应商合作伙伴关系。供应商合作伙伴关系最初的表现形式是采购商的注意力转移到不仅关心成本，更注重供应商的产品质量与交货的及时性。而供应商管理进入真正的战略合作伙伴关系阶段的标志则是采购商主动帮助、敦促供应商改进产品设计，促使供应商主动为自己的产品开发提供技术支持。对这类物资的采购策略：1)采购管理的重心，要求最高水平的采购能力2)多为定制的，很难利用规模采购压低成本3)签订中长期的合约，建立供应战略联盟4)实时监控，确保高的服务水平和有效的成本控制5)强调将这类产品的竞争优势最大化，持续的技术革新，优良质量等，不断提高其增值能力。4、总经理对于加急采购时间的态度是不合理的。1）虽然销售部是企业利润的创造者，但企业也必须通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素质，通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责；2）同时，也应该给予供应部门一定的权限反过来对于销售预测做出相应的预警和提示。从而通过部门之间的互相制约和协作，提高订单的准确性，减小盲目性。3）另外，通过财务部门的宏观调控，也可以减少虚假订单的出现。5、库存服务水平越高，增加的成本支出越大，两者不是一个线性的比例关系。服务水平过高或过低都会带来不利的影响，库存服务水平的设定与所服务客户的要求、与竞争对手提供的服务水平等因素有关。6、P70-P71（1-6点）7、P68-69第四章案例二DZ公司物流方案选择1、方案2的实质是：VMI（供应商管理库存）；方案3的实质是：JIT（准时制）2（1）现状：采购部人数（人）——11工资（万元/年）——2200*11*12=29.04零部件库总人数（人)——16库存（万元）——4500保管员工资（万元/年）——1200*16*12=23.04杂费（万元/年）——30成品库总人数（人）——15包装员工资（万元/年）——1000*10*12=12保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2库存（万元）——2000杂费（万元/年）——25运费（万元/年）——1100总成本：7726.28万元（2）方案一：该方案是从企业内部解决，通过挖掘现有仓库的潜力，以及增加人员和设备来满足未来更大的需求，同时要新建厂房，可以计算出增加的设备与新建厂房所投入的资金以及人员的工资。采购部人数（人）——11工资（万元/年）——2200*11*12=29.04零部件库总人数（人)——保管员5+叉车工3=8库存（万元）——4500保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2杂费（万元/年）——30新增设备（万元）——叉车11.2*3+货架26.2=59.8新增设备费用（含叉车工工资，万元/年）——1.8*3=5.4成品库总人数（人）——4工资（万元/年）——1200*4*12=5.76库存（万元）——2000杂费（万元/年）——25运费（万元/年）——1100总成本：7762.2-59.8（一次性投入）=7702.4万元此方案优点：1）一定程度上精简了人员，降低了成本，便于人员管理；2）新增设备，提高了作业效率缺点：1）没有从根本上解决问题，库存费用仍然居高不下；2）增加了设备，同时增加了维护与管理的难度（3）方案二：该方案是部分外包。采购部人数（人）——11工资（万元/年）——2200*11*12=29.04零部件库总人数（人)——4库存（万元）——大量减少（也就是，数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转移到供应商租赁的仓库中去，即VMI）保管员工资（万元/年）——1200*4*12=5.76杂费（万元/年）——30成品库总人数（人）——15包装员工资（万元/年）——1000*10*12=12保管员工资（万元/年）——1200*5*12=7.2库存（万元）——2000*80%=1600杂费（万元/年）——25运费（万元/年）——降低（1100，由于成品配送方式的改变，节约了运费）新建厂房（万元）——900*12600=1134总成本：2843万元+少量零部件库存+降低了的成品运费（1100）+新建四条流水线费用此方案优点：较大程度上减少了库存资金占用，尤其是零部件仓库整体成本大幅下降缺点：1）成品库改变不大，仍需耗费相当的人力、物力、财力2）VMI模式的执行要求有良好的信息共享和沟通平台，而且选择供应商进行此项合作需要有一个较长时间的准备期和相互评估，对于一般企业来说，实行起来有一定的难度。（4）方案三：该方案是全部外包。采购部人数（人）——1工资（万元/年）——2200*1*12=2.64零部件库、成品库取消人员工资（万元/年）——1200*3*12=4.32增加主管1人工资（万元/年）——3000*1*12=3.6采用JIT模式，物流配送外包第三方物流公司在原库房直接增加所需的4条流水线总成本：10.56万元+外包费用+成品保管费及运费+零部件采购费（按需）+新建四条流水线费用此方案优点：1）成本降至最低；2）完善的信息平台提高了各环节反应速度和效率；3）DZ公司可将工作重点放在自己的主业上以提高自身的核心竞争力（如品牌建设、销售渠道建设、产品研发等）缺点：1）要有成熟完善的供应商管理与合作机制；2）要有完整先进的信息网络建设；3）要有管理水平高的人员负责各环节之间的沟通与协调工作。3、第三个方案最优。它除了因减少人员而减少了工资，不再新建厂房就节约了大量资金投入外，还可以使DZ公司极大地减少零件的资金占用。第五章家电行业案例一1、质量、成本、交货期、参与研发等。服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性、信息平台兼容性2、采购部、生产部、质量部、财务部3、主要程序是考评和寻找替代品。根据考核结果，把连续三次以上考核不合格的供应商列为淘汰对象；然后列出其供应明细，并分析每个供货部件的供应网络状况，如是非单点供货，可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额；如是单点供货，如有模具则将磨具调离该公司，调入优秀供应商，如无磨具，则重新开发样件。4、多了一个维度，即零件种类的维度。从而对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络战略型合作伙伴关系：AXAYBX类战术型竞争伙伴关系：AZBYCX类运作型完全竞争关系：BZCYCZ类5、评价：对于大型家电企业，供应商数量众多，管理起来非常困难，因此采用ABC分类法将供应商进行分类、分级，便于管理者分清主次，实行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力和财力，同时可以吸引更多高层次的供应商加入到规范的合作中来。6、首先要先明确着两种物资的性质：生产物资——生产所必需的直接原材料和零部件；非生产物资——维持生产活动持续进行的辅助间接物料（包括备品备件、计量器具、检测设备等）；维持企业运作所需的行政性日常用品。生产物资的特点是：1）供应商相对固定；2）采购价格较稳定；3）采购行为相对定期定量；4）采购数量大，占用资金多非生产物资的特点：1）供应商不定；2）采购价格波动大，同类物资根据物品属性有不同的定价；3）不定期不定量；4）数量相对小，占用资金少根据二者的不同特性，来比较供应商选择的不同重点：对于生产物资来说，固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本需要的因素。因此，此类供应商需要通过严格的审查和筛选，建立完善的评估制度加以管理，并与之建立起长期的战略合作关系，以保障货源充足与价格稳定。在采购方面，根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可通过两种方式进行采购：1）以协议的方签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行进货；2）以明确的订单进行阶段性的供货。尤其在采购价格控制方面，应定期进行系统地询价，以便采集价格资料和相关信息来支持对采购成本的控制，决定是否对现有供应商进行再谈判或者更换新的供应商。另外，还应强调评估制度中质量、服务、供货期稳定性等各方面的状况。对于非生产物资，供应商一般是临时的，此类物资的采购主要是为了满足日常需要、新产品设计、生产急需、设备维护等，一般采用合同或者现金方式，直接批量进行采购。7、（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，零部件转运等费事耗时。8、可以提高贸易的灵活性、机动性。FOB术语下，买方作为租船一方可以方便自己，视当时产品与航运市场情况来付运。如FOB买方可在买卖合同付运期间内，根据买方的存货需求，或转卖情况，或当时市场是否适合于低价船舶租进等情况来或早或迟派出船舶要求装货。10、家电物流管理的特点：（1）家电季节差异明显（如空调、冰箱）；另外，家电的“假日经济”特点也很突出（如彩电销售旺季为金“九”银“十”和春节前后）。（2）库存是家电行业永远的痛。为了满足与零售商同样的服务水平，各级批发商不得不拥有更高的库存一满足客户的需求。（3）家电销售网络庞大，需要有健全的先进的物流配送网络与之相适应。案例2PS公司销售物流改进1、通过案例可以了解到：边际利润高的产品产销量比较低，可分配的库存较少。而边际利润低的产品产销量很大，占据的库存也较多，但是由于利润低，虽然销售多但是总利润额较边际利润高的产品还是很少，因此，高边际利润产品的断货、滞销对公司的营业利润的影响很大。2、ABC法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。统计汇总。编制ABC分析表。ABC分析图。确定重点管理方式ABC分析法的库存管理策略是：（1）A:减少消耗、降低库存额、提高周转率、勤进货勤发料与用户勤联系恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少与供货商密切联系（2）C:不用投入太多的管理力量，宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理A类物资。（3）B:介于两者之间，采取通常管理的方法。3、仓库作业管理的ABC分类重点侧重在仓库作业方面。针对不同商品的仓库作业（入库、出库、盘点等）分析出三类或更多类的物资，针对不同类型的物资分门别类的进行仓库作业，以便合理利用仓储容积、仓储设备，从而达到仓库作业的高效运作。库存管理ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价，即每年消耗的金额。（对于商业部门来说，例如降低A类物资的消耗量，就是增加它们的销售额）4、基本上指标设定的较为合理。但是有点缺陷。A类商品和B类商品分类的不是很明确。根据案例的分类A类商品的销售利润占据全部利润的30%，占总销量的5%，而B类商品的销售利润却占据全部利润的50%，占总销量的25%。这与ABC分析法的分类标准是不同的。因此，本案例的ABC分类的指标设定稍有偏差。如果能做得更合理，对占总销量25%的、总利润50%的“B”类商品更进一步的划分，对它进行更加严格的库存控制，这样库存PKI的指标会超过得更多的，