管理技巧培训教材

ManagementSkillsForOurManagerWelcometotheCoursesofPresentedByMichael.Wang欢迎参加《管理技巧系列训练课程》您想得到多少？端看您投入多少放下身段全程參與邁向成功上课守则活动：用启发设计，讲授、小组讨论、练习、个案研究、心理测验、比赛、游戏、角色扮演等，要求学员积极参与；细心聆听，勇于发问，不需要忙于记笔记，会有时间安排；要守时；有个别教材派发，但不必忙于阅读；请关掉所有的电话，或将电话周为振动；接电话时，请离开现场；请各位知照执行！谢谢课程的目标•了解管理者所扮演的角色；•具备作为一个管理人员所需要的知识及技巧；•有信心地执行管理人员的工作及职责；我们在公司的角色根据Mintzberg的管理人员角色理论，我们所扮演的角色有哪些？为什么？公司代表；联络者；资源分配者；决策者；领导者；监督员；危机处理者；谈判者；企业文化的传播者；在公司内部的角色是上司是同僚是下属面对不同层面的人，他（她）们对我们有什么期待？面对下级的角色学习对象；监督下属；提供资料；安排工作；执行纪律；解决问题；联络；领导；培训；激励；辅导；公共关系；面对上级时的角色•执行指示；•联络；•提供资料；•公共关系；面对同僚时的角色•联络；•提供资料；•公共关系；•必要时的帮助；管理者对下属的影响力管理者的个人行为表现，直接或间接地影响其下属：个人仪表；工作表现；-办事效率；-工作的质素；对人处事的态度；-对外；-对内；如何提高经理自身的工作效率与质量提高时间效率----------有效的时间管理；掌握工作方法；----管理工作的五个步骤；-----解决问题的九大步骤；应用管理工具；------SMART------SWOT通过目标管理，不断地提高自身的工作能力；管理人工作的五个步骤一、计划；在每项工作开始前，确定预期的目标，思考和制定周详的工作方案及程序。二、组织按照计划协调内部人力和物力的资源，安排分工及工作程序的细节。三、领导通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务；四、执行策略管理人员本身按照步骤执行所制定的计划，准确地完成任务五、控制定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量、进度，采取适当的修正行动；计划领导每一个工作步骤紧密相关。激励下属在激发下属有更佳的表现时，管理者可因应个别下属的需要而使用不同的激励方法，而最有效的方法，就是关心下属。激励理论人类需要层次（马斯洛）自我实现自尊需要社会需要生理需求安全需要请列举出你下属的五项需要？X、Y理论---麦格列哥X—理论不喜欢工作；必须采取强迫、控制、及惩罚威胁的手段，令人努力。愿意听人指挥而动作，不愿意主动积极去做事，不愿意承担责任。皆无上进力求成长之心。Y—理论并非不喜欢工作；用外来之控制及惩罚性的威胁，并非唯一有效的手段去令人努力；用追求[成就]、[尊严]及[自我实现]等高阶层需要来做有效之激励；可以学习接受责任，并主动追求责任；发挥高度想象力，创造力、理想力以解决问题；激励下属的重要性对下属：能从工作中得到满足；提高整体士气；发挥个人的潜质；对管理人员本身有效地完成工作，达致公司的目标；下属工作更有自发性，工作效率自然提高；管理人有更多的时间去处理其他管理上的事务；减低员工流失；表现其管理才能，增加晋升机会；对公司增加利润；减低行政费用；建立声誉；激励的方法奖赏奖金晋升良好态度更多工作机会物质较佳的工作条件信任惩罚扣薪金；较厌恶性的工作；责骂；冷淡的态度紧密监管；纪律处分；关心下属用下属的名字称呼他了解每一位下属的性格；了解下属的家庭情况；了解下属在工作上的进展，并给与适当的鼓励；与下属交谈时，选择一些他关心的/有趣的题目；于一些特别的曰子，向下属道贺；适当地送一些小礼物或贺卡；鼓励下属主动与沟通工作上的问题；如发现下属的表现异样，应主动提出辅导；如发现下属在工作上有出色的表现，马上给予正面的回应；每一次正面接触时也要给予正面的回应；培训下属培训的定义？知识水平工作技能工作态度培训是通过改变受训者的知识水平，技术水平和态度，从而改变他的思想及行为。培训的重要性对员工：---能清楚要求，避免犯错；---有信心地完成任务；---提高个人知识、技术水平和处事态度；---能发挥个人所长，争取表现；对管理者：搞高部门的工作效能；减低因错误而引起的损失；降低员工的流失；更灵活地调配人手及工作；增加个人于处理问题上的时间；对公司：能配合公司的发展；善用资源；增加利润；那一类员工需要培训新人：新加入公司的同事；现职旧人：已经工作了一阶段的员工；因变化而受影响的员工因为新知识、新工作步骤、员工调职或因晋升而需要接受新的工作安排的员工。培训的形式上岗的培训形式•通常是受训者的上司或同事负责训练；•会针对工作上的需要；•受训者能直接的理解；•可马上能将所学习的内容应用到工作上去；•容易受环境的影响而较难集中思想；下岗的培训形式课程内容、方法和设备都有系统地设计安排；受训者容易理解及吸收；通常应用于一些较复杂的工作上；加强对工作的归属感；上岗培训的四个阶段细心观察；分析；示范；实习及复核；培训者的特质体谅受训者的感受；给予鼓励；给予建设性的意见；耐性；给予时间改善；上岗培训的要点：•做好准备工作；•令下属感到轻松自然；•具体指出表现上的差异；给予机会实习；•评估表现并给予回应；领导下属管理者要充分地发挥个人的领导才能，以影响下属的行为和态度，使他们有效地并乐意地完成预定的职责和目标。领导的个人才能个性：---可由外表特质及智力特质表现出来；---须把握并尽量发挥个人的最佳特质；---努力不懈地改善及增强个人影响力；贯彻了解所需要的技巧；及适当应用处理方法；从职位得到的权力和对其他人的影响力；发展个人才能故意减低职权的影响；尽量利用知识能力；利用个人外表特质；发挥及培养个人的智力特质；培养具权威的声线/说话方法；经常保持积极及正面的态度；尽量利用个人个性的影响力；利用个人外表特质----眼神；----外形；----仪表；----态度；----笑容；----一般形象；----面部表情；----其他发挥及培养个人的智力物质耐性；正面的态度；决断；处事统一；勇敢；记忆力强；严守纪律；面面俱到；诚实正直；承受压力的能力；愿意承担危机；乐于接受责任；其他；培养具权威的声线/说话方法相信所说话的内容；避免使用无意义的字眼或助语词；不使用有怀疑或不肯定的字眼；面带诚恳的笑容；不要不断说话；聆听及留心反应；训练清楚、强有力的声线；经常保持积极与正面的态度每一件事情皆从正面处著手或出发；认同个人存在的价值；具备信心；乐观的性格；尽量利用个人个性的影响力保持开明的态度；在解决问题时，邀请下属或有关人仕参与，提供意见，集思广益；处事要实事求是，以达到组织目标为出发点；处事要公平及公正；情境领导辅助教导授权指示低高指示式态度低高辅助式态度情境领导领导须视乎环境所需要作出不同的领导方式指示式态度：是清楚地告诉下属要作什么、怎做、在哪里做和何时做，然后紧密地监察进度；辅助式态度：是听意见，给予下属应有的支持与鼓励，然后在决策及解决问题上提供协助；指示风格提供明确指示及紧密监察进行情况；适合对于新聘或没有经验的下属或一些对公司很关注的事件；教导风格双向式沟通；指示及紧密监察进行状况，同时解释决定的原因，征求下属意见或建议，对进展作出适当的协助；适用于一些已经有经验的学习进度良好的新聘下属；辅助风格给予适当的协助及支持下属去完成任务，与下属共同分享决定的责任。当下属有满意的表现时，可以用此风格使其有参与机会，增加信心、成就感和投入感；授权风格将曰常决策及解决困难的权力授与其与下属；当下属的表现优良及充分投入工作时；授权的定义通过授予下属的责任、权力和义务，透过他去完成任务达到组织目标；什么工作能授予下属管理者的工作可分为五大类；必须由你去处理的；应当由你去处理的，其他人可以协助的；可以由你处理的，亦可以由其他人去做的；应该由其他人去处理的，但需要时你可以提出协助；应由下属去处理的；管理者可将属于第三类工作授权给下属去处理；授权的益处对下属：鼓励参与决策，增加工作动机和满足感；帮助发挥潜能，增强自信心；加强个人的工作水平；令工作更多元化；对公司培育员工有多方面的才能，配合公司发展；提高员工的工作水平，改善服务质素；对管理者本身有更多的时间从事更重要的工作；栽培下属及培养接班人；更灵活及有效地调配工作；加强下属的工作动机，人激励作用；信任下属，建立良好的工作关系；易于评估下属的表现；授权原则权力与责任相称；授权要清楚和完整；授权层次；给予适当的支援；参与逆授权对后果负责；授权要一致；有效的授权方法分析管理者的工作；决定那项工作可以授权给下属；挑选适当的下属；挑选适当的下属研究/审查工作是否属于某个职位；研究/了解下属的兴趣或能力；找出哪位下属认为是项工作有挑战性；评估是项工作可发展或增强哪位下属的潜质；了解谁人曾担任此工作；认明哪位下属有足够的时间，处理此项工作；商讨需要提供的;决定哪项工作可授权下属经常性的决定；最擅长的工作；最不擅长的工作；最不喜欢的工作；可提供下属一个尝试（经验）的工作；工作可令曰常工作多样化；工作/活动令职位更全面；增加可担当是项工作的人数；给予有创造力的下属一个尝试的机会；分析管理者的工作目标；主要效果；权力范围；责任；工作细节；正式授权予下属步骤向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣；给予下属所需要的资料，由他决定处理的方法；解释权力范围；写出完成任务的时间表及工作标准；确定下属完全明白要求；商讨需要提供的训练与协助；写出控制的措施，以便跟进下属的工作进度；通知各有关人士是次的授权安排；授权跟进鼓励独立处事；在所授权的范围之内，给予适当的自由度；支持自发性的及具创意的提议；分享资料；接受错误但须提醒需从错误中学习；提供所需要的训练；坚持目标，但须接受不同的有效处事方法；时刻给予协助；切勿收回已经授权的工作，除特别情况外；避免成为下属与其他人士沟通的障碍；定期检讨成效及表现；给予适当的称赞及奖赏；提供改善或可行的方法；授权的潜在问题对下属不当的态度；管理者缺少安全感；个人的偏好；解决难题所谓[问题]是指[期望目标]与[实际情况]间的差距.实际情况期望目标差值界定问题分析问题并搜集有关资料下一步列举可作选择的解决办法比较各备选项办法的优劣选出最佳解决问题的办法计划如何实行付诸行动评估整个解决问题的过程解决难题的九个步骤向上司汇报前须考虑的问题什么发生了什么事？原因是什么？对公司、部门、员工有什么影响？须要什么支援？何时事件在何时发生？何时被发现？何时要向上司汇报情况？谁人事件牵涉到哪些人；须向哪些人汇报事情的进展；哪里事件在哪里发生；选择在哪里向上司汇报；怎样如何处理事件；会带来哪种效果；选择用哪种媒体向上司汇报；曰后如何避免同类事件的发生；事情的严重性；事情的紧迫性；每次会见上司前，均要作出充分准备；将需要汇报的资料或记录加以整理；清楚向上级表明汇报的目的；切勿以[弱者]姿态自居；如何赢取上司的信任知会上司有关部门的最新情况，不可故意隐瞒任何资料；不断寻求更好的工作方法；实践对上司作出的承诺；提供建设性的方案供上司参考；对于上司的意见，根据实情给予坦诚回应；支持你上司的正确决策；让上司作出重要的决策；希望二天的内容对大家有所获管理者不在于知，而在于行！--张瑞敏Thanks!