绩效管理现状及存在问题分析

1出版社绩效管理现状及存在问题分析摘要绩效管理是出版企业实施竞争战略的重要操作工具。通过对国内数十家出版社进行深入访谈，发现国内出版社的绩效管理具有绩效管理程序日趋规范、绩效考核周期各有侧重、绩效考核方法丰富多样、绩效考核指标针对性强、绩效管理职能日趋完备等特点，但在绩效标准的合理性、公平性以及资源共享、长短期利益协调等方面也存在一定的问题，需要通过实践不断完善。关键词出版社；绩效管理；现状；存在问题我国的新闻出版体制改革目前已取得全面进展，出版行业迎来了高速发展期，各个出版社面临的市场竞争也越来越激烈。绩效管理与绩效考核作为出版企业实施竞争战略的操作性工具，在有效配置企业资源和提升效率方面发挥着重要的作用。目前，国内出版社在规模、性质及管理水平等方面存在很大差异，绩效管理系统也不尽相同。笔者对一些出版社进行深入访谈，并组织几十家出版社的人力资源管理者召开了关于行业绩效管理现状的座谈会，归纳总结出国内出版社绩效管理的基本情况及现存问题，以期能提出更有针对性的具体措施，并在此基础上丰富相关理论研究成果。1出版社绩效管理的现状很多出版社都意识到了绩效管理的重要性，一些大出版社借咨询公司之力完善绩效管理体系，小出版社则更多地向大出版社学习，逐步调整绩效管理方法。总体来看，国内出版社的绩效管理有如下几个特点。1.1绩效管理程序日趋规范很多出版社已经认识到，对员工绩效的管理不仅限于评价绩效这个单一环节，而是全面完成绩效管理的所有流程。第一步，制定绩效考核标准，且这些标准要经过考核者和被考核者的讨论并取得共识；第二步，评定绩效，将员工实际工作绩效与绩效标准进行对比和衡量，依据对比结果评定工作绩效；第三步，将考核的结果反馈给被考核者；第四步，应用考核结果，将考核结果与薪酬挂钩。1.2绩效考核周期各有侧重多数出版社以年度考核为主，以月度或季度考核为辅。不同考核期的考核侧重点也有所不同。例如，在人民邮电出版社，季度考核以收入(如发行人员的业务收入)作为指标，年底考核以利润(如发行人员的回款率等)作为指标。人民邮电出版社和电子工业出版社还实行以三年为一个目标责任期的考核。社会科学文献出版社在考核周期的确定上更为细致，以单品种图书作为考核的基础，分别对部门和图书项目负责人实施不同周期的考核：对部门只进行当年考核，主要评估单品种图书当年的利润；对图书项目负责人进行两次评估，即图书发行后的一年半考核和三年考核，分别以图书在一年半和三年内的利润为考核依据。这种设计能更准确地考核项目经理人在单品种图书上的长期业绩，会起到更好的激励作用。21.3绩效考核方法丰富多样就绩效考核方法而言，常见的有等级评估法、行为锚定评价法、目标管理法、360度考核法、关建绩效指标法等。其中，目标管理法最为普遍，人民邮电出版社、电子工业出版社、人民交通出版社均采用该方法。按照目标管理法，这些出版社将绩效考核过程分为几个阶段：第一步，出版社基于未来发展战略、市场调查及各部门的业务状况(在制图书品种、在库图书的选题、前几年的净发货、未来选题方向、编辑力量等)分析，制定出版社发展目标及具体的年度计划，如毛利润、出版品种、出版码洋、销售回款等指标；第二步，将年度计划分解到各部门，在与各部门主管沟通后签订目标责任书，形成各部门的绩效考核标准；第三步，各部门主管在与编辑、生产印制和发行等部门员工沟通的基础上制定这些人员的绩效考核指标值；第四步，考核执行，此过程分为两级，第一级为出版社对各部门绩效指标完成情况的考核，第二级为部门负责人对部门内员工绩效的考核。高等教育出版社采用了基于平衡计分卡的绩效管理体系，除将利润作为对部门和员工考核的主要指标外，还综合考虑册数增长幅度、市场占有率、费用率、深化出版程度等指标。1.4绩效考核指标针对性强各出版社在制定绩效考核指标体系时，大都根据岗位性质将部门和员工加以分类。最常见的是分为编辑系列、印刷系列、发行系列、业务支撑和职能管理系列，针对不同系列的部门和员工，选取与岗位相匹配的关键绩效指标为考核指标。对编辑部门和编辑人员主要考核经济指标完成情况，包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、文化积累价值、获奖数量、利润率等；对发行人员重点考核回款、发货量、退货率、客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等；对辅助部门主要考核其履行岗位职责的工作态度和完成岗位工作任务的情况、工作效率、工作业绩以及服务部门满意度等。以人民邮电出版社为例，其将所有部门分为三类：一是业务部门，即下属的各个分社以及已经公司化独立运作的业务单元，包括图书与期刊公司等，对这类部门主要以利润为考核指标；二是业务支撑部门，主要包括发行印制和美术设计等部门，对这类部门以成本和费用作为考核重点；三是职能部门，即人力资源部、党委办公室、财务等部门，以工作完成情况作为考核重点。1.5绩效管理职能日趋完备绝大多数出版社由人力资源管理部门与其他部门的管理者共同承担着绩效管理的职责。例如，在人民邮电出版社，当完成绩效考评之后，人力资源部根据各个部门的考核结果平衡薪酬总额，再由各个部门根据每位内部员工的绩效完成薪酬分配。尽管有各部门管理者分担任务，但许多出版社的人力资源部门都认为工作压力太大，很难确保绩效管理工作的公正性。社会科学文献出版社为解决这一问题，在人力资源部之上成立了薪酬考核委员会，专门负责对考核过程和结果的评估工作。该委员会属于出版社的高层部门，其成员主要包括社领导、各编辑部门和业务支持部门的负责人以及员工代表，委员会的成员每年都进行调整。2出版社绩效管理存在的问题国内出版社在人力资源绩效管理中存在如下一些问题。32.1考核参与方相互博弈以致绩效标准不尽合理绩效管理要达到预期效果，首要条件是绩效标准合理并取得考核者与被考核者的共同认可。然而，在实际执行过程中，许多出版社面临一个共性的难题，即目标制定过程中的博弈现象。具体而言，在考核者(多为上级管理者和人力资源管理部门)与被考核者协商确定考核标准时，后者倾向于争取低标准，以降低实现当期目标的难度，并防止目标升级，而考核者则更倾向于制定较高的标准，因此双方协商的过程就是一个博弈过程，考核标准的高低取决于博弈双方力量的强弱。对多数出版社而言，由于管理者和人力资源管理部门很难全面掌握被考核者的信息，难以准确把握考核标准的尺度，结果往往是在与被考核者讨价还价后形成偏低的考核标准。这种不尽合理的考核标准无法对员工和部门的绩效作出客观的衡量，达不到奖优罚差的目的，整个绩效管理系统难以发挥预期作用。人民邮电出版社的三年目标责任期制度在一定程度上避免了这一情况。按照其规定，所有中层干部在每三年一个责任期结束后应重新参加竞聘，在竞聘时必须接受出版社对部门下达的新一轮三年期绩效任务，较好地避免了重复博弈现象的发生。2.2绩效标准横向比较很难体现公平性出版社往往由多个业务部门或事业部组成，而这些部门可能在规模、发展阶段、经营的图书类型等方面存在很大差异，如果采用同一套绩效考核标准体系，很难保证公平性。以人民邮电出版社为例，业务领域非常多样化，其出版的图书涵盖各种类型，期刊业务也很丰富，此外还涉足数字出版业务，开发了手机出版和通信专业内容数据库。各个业务部门的规模、发展阶段差别很大，有些业务部门规模大，且从事的是已经很成熟的领域的业务，有些部门处于新开拓领域(如数字出版业务)，有些则处于走向衰退的领域。目前出版社对这些部门还采用同一套考核指标体系，在进行横向比较时就有失公平性。因此，人民邮电出版社正在考虑如何调整思路，重新设计绩效考核指标体系，为开拓新领域的部门提供一个成长期。高等教育出版社有13个出版事业部，这些事业部规模不等，发展阶段不同，图书出版领域不同，因此也面临上述难题。为解决这一难题，出版社按照规模将所有事业部分为大、中、小三类，大事业部的码洋可能达到6亿以上，一些小事业部则只有几千万码洋。在制定绩效考核指标时，对同一级别规模的事业部采用同一套标准，无论这些事业部在图书类型等方面有何差异。然而，这些措施的实际执行很困难，无法真正实现13个事业部之间的平衡与公平。中国科学出版集团没有按照业务部门的规模分类考核，而是按照书刊性质将业务部门分为技术类、教材类和畅销书类三种，分别制定考核指标。其出发点是，不同性质的书刊在目标定位、赢利性等方面有很大差异，如果采用相同的考核标准，会有失公平，挫伤某些部门的积极性。2.3绩效考核引起的竞争使内部资源共享难度加大目前，出版社对编辑的考核和奖励主要以选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、获奖数量、利润率等为依据，而这些指标与编辑掌握资源的多少、资源的重要程度息息4相关。其结果是，每个编辑因掌握资源的情况不同，收入差距很大。例如，某出版社有的年轻编辑年终奖收入仅有两三千元，有些则高达十几万甚至几十万元。如何构建一套更为科学的绩效管理系统，激励编辑在利用资源为自己谋利的同时也能与他人共享这些资源，这已成为很多出版社面临的难题。中国科学出版集团曾尝试性地对责任编辑和策划编辑掌握的资源实行股份制，允许编辑每年按所持股份参与利润分配，这一举措很好地调动了编辑贡献资源的积极性。但是，资源共享的程度还有待提高。2.4短期效益考核与长期激励较难兼顾多数出版社的绩效考核重视经济效益考核。有的出版社成立专门的结账工作小组，根据每个人每年的发行、生产和利润进行考核；有的出版社则建立了强大的单本书利润结算系统，以发行图书当年的利润作为部门考核基础。这种短期经济改益的核算缺乏对员工的长期激励。一些出版社注意到这一问题并加以改善，如高等教育出版社将册数增长也作为一个考核指标。在选取短期经济效益指标时，多数出版社将发行图书当年利润作为一个重要指标。但是，单本书利润的形成具有很强的滞后性，这是因为图书销售有一定周期，其利润往往在图书发行两三年后才能核算出来，如果发行当年净发货、图书生产量比较高，利润则较低。因此，单纯以图书发行当年的利润作为部门考核标准并不合理。电子工业出版社正在积极探索解决之道，如增加考核净出货码洋或改为“大收减大支”。社会科学文献出版社的做法是，对于部门业绩进行发行当年利润考核，但利润并非当年实际取得的利润，而是根据多年经验做的利润预估，对于图书项目负责人进行两次评估，分别以图书在一年半和三年内的利润作为考核依据。2.5绩效管理过程及结果运用还需系统设计绩效管理的根本目的并非考核部门、员工的绩效，而是激励部门、员工在工作中更好地提高绩效，即关键不在结果考核，而在过程控制。但从出版行业实际情况来看，多数出版社关注的还是考核结果，并且倾向于将结果作为决定薪酬高低的重要依据。总体来看，虽然出版社在绩效管理方面还存在一些问题，也面临着一些难点需要进一步突破，但我们有理由相信，随着出版社转企改制后管理科学化程度的不断提升，出版社绩效管理中所存在的问题和难点，都将会在实践发展的过程中通过边际调整的方式逐一解决。参考文献[l]谢炜.试论学术出版社绩效管理机制[J].人力资源管理，2010(12).[2]佟亚丽，宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[J].中国人力资源开发，2010(12).来源：科技与出版试论学术出版社绩效管理机制5《人力资源管理》2010年12月24日作者：谢炜文章关键词：出版社绩效管理现状问题——以社会科学文献出版社为例,概述了转型期学术出版社绩效管理计划、考核内容、结果使用等管理现状，分析了出版社绩效管理存在的主要问题，有利于出版社绩效管理走上科学化、规范化。-当前，党的十七大对推动社会主义文化大发展大繁荣、增强国家文化软实力，做出了深化文化体制改革的战略部署。出版传媒行业作为文化产业的主阵地，深化体制改革是贯彻落实党的十七大精神的重要举措，是文化体制改革的重要组成部分。出版社的转企改制已成为必然趋势和工作实践。为提高出版社科学管理水平，绩效管理作为组织管理最基本的手段，近年来，多数出版单位均借鉴和吸收现代企业绩效管理机制，建立起了较为有效的激励约束机制，并为出版单位带来了一定的效益。但其绩效管理的方法、范围又不尽相同。社科文献出版社作为中国社会科学院直属的高端学术出版机构，已经逐步