某公司采纳7MS营销体系

什么是采纳７ＭＳ（什么是采纳７ＭＳ（marketingsystemmarketingsystem））体系？体系？采纳7MS是采纳公司在新营销理论以及总结实战经验的基础上，对企业持续赢利能力提出的一套完整的、系统的工具。该工具从企业的战略营销、整合传播、组织营销、渠道营销、终端营销、执行力、品牌营销等等7大方面进行整合，从而为企业打造持续的赢利能力提供依据。企业持续赢利能力战略营销组织营销品牌营销渠道营销终端营销整合传播营销执行力营销采纳７ＭＳ之一－－－战略营销采纳７ＭＳ之一－－－战略营销什么是战略？“战略就是创造一种独特、有利的定位”，“就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”！——迈克尔.波特对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划泛指各种行为的整体性、长远性、基本性谋划指谋划出来的某个重要结论中国经济发展战略，某些城市或地区、某些行业或产业发展战略，某些企业的发展战略、营销战略等等，如昆明旅游战略。“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”联想的国际化IT服务战略，美菱的新鲜战略内容具体运用第一种引伸义第二种引伸义第三种引伸义美国西南航空公司案例看有效营销战略的特点：重点突出：强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。特点鲜明：创新者的价值曲线总是独树一帜。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个待业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩：“飞机的速度、汽车的价格――随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。它的竞争对手还能说些什么呢？即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。有效战略的特点：1．要有一个独特的价值诉求。2．要有一个不同的、为客户精心设计的管理链条。3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。4．在经营价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。5．战略要有连续性。公司战略公司公司战略战略使命Mission愿景vision核心竞争力业务范围战略基础资源配置经营目标渠道战略产品战略推广战略价格战略服务战略研究开发、生产供应、财务控制、人力资源、信息化营销战略职能战略企业使命统帅下的战略三层次公司整体战略、营销战略、职能战略的不同：公司战略管理框架公司战略管理公司战略管理战略的制定战略的制定所要解决的问题是战略计划的内容所要解决的问题是战略计划的内容战略执行战略执行培育支持战略的企业文化培育支持战略的企业文化建立有效的组织结构建立有效的组织结构调整企业经营方向调整企业经营方向建立和使用管理信息系统建立和使用管理信息系统将雇员报酬与组织绩效挂钩将雇员报酬与组织绩效挂钩战略控制战略控制跟踪企业环境变化和战略执行情况跟踪企业环境变化和战略执行情况发现问题并找出原因发现问题并找出原因及时采取纠正措施及时采取纠正措施1、营销审计——界定关键问题营销战略制定流程环境审计环境审计战略审计战略审计组织审计组织审计系统审计系统审计功能审计功能审计目标描述清楚吗？是否清楚地指明了市场计划和对绩效的评估？能达到目标的核心营销战略是什么？该略够稳定吗……企业是否有坚强有力的市场营销主管人员及其明确的职责与权利，是否能按产品、用户、地区等有效地组织各项市场营销活动。哪里是企业的真正效益区，是否有哪些市场成本可以削；公司的不同产品，市场，地区及分销渠道的盈利能力如何？是否应该进入，扩展，收缩或退出某些细分业务？产品方面：产品线的目标是什么？这些目标合理吗？价格方面，分销方面销售队员伍方面，他们的目标是什么？广告、促销和公共宣传方面。市场规模、增长率、地区分销、利润等方面正在发生哪些变化？有哪些主要得细分市场？顾客的需求及购买过程是什么？谁是主要的竞争者？将产品送达顾客的主要渠道有哪些？在市场营销信息系统方面；在市场营销计划系统方面；市场营销控制系统方面；新产品开发系统方面。生产率审计2、研究竞争对手与市场公司直接竞争对手直接竞争对手供应商供应商购买者购买者新的市场进入者新的市场进入者替代产品替代产品政府机构政府机构3、进行思想采购——用全球化视野思考●所谓思想采购方法，就是提倡虚心学习和研究别的地区和国家的市场环境下，同类投资和商业运作的成功与失败经验，为我所用。而不是闭门造车，关起门来瞎想。这种方法能最大限度突破自己的决策视野，突破个人基本价值观的束缚，节约决策成本。这是我多年来对决策问题研究最重要的结论。●思想采购方法会给人带来意想不到的解决问题思路和启示。一般来说，思想采购有四个方向：向同类成功经验采购、向同类失败经验采购、向历史经验采购、向别的学科和行业采购。这四个方向可以最大限度拓展我们的思维领域。4、战略定位每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握先进技术和从事同行业产品生产和经营，具有丰富的生产管理、市场营销、售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟。可通过银行、保险公司、商会、行业协会、专业调查机构等对对方的业务范围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务状况、银行往来和社会信用等资信情况，进行认真的调查，全面考核合作伙伴。5、压倒一切的战略目标企业使命创新目标市场目标赢利目标社会目标市场产品渠道沟通创新制度创新技术创新管理创新赢利生产资源人力资源资金资源社会公共关系政府关系社会责任6、战略突破口从单个市场的开发和培育逐步转变为区域市场的建设，然后再转向创建更多、更大的区域市场。但同时绝大多数企业也陷入茫然——企业“先规模后效益”的愿望并没有实现！如何打破僵局？加强战略性区域市场建设！认为这将是未来相当长一个时期中国企业营销工作的核心，也同时是企业整体营销战略的较佳突破口。7、区域市场规划区域定位市场细分选择细分市场市场定位具体策略8、业务单元规划放弃战略无发展前途有发展前途收获战略发展战略明星业务发展战略维持战略现金牛业务有发展前途问题业务无发展前途瘦狗业务9、营销组合规划促销战略促销战略价格战略营销组合战略产品战略渠道战略产品包装战略产品组合战略产品寿命周期战略商标战略10、营销计划与预算控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取有效地纠正措施。控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现的机制时非常必要的，这个起到支持作用的机制可以提供大量的反馈信息。依靠反馈系统，可以及时采取有效地纠正措施。行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？它需要多少成本费用，营销预算如何制定？行动方案和预算：详细地制定出应该做什么，谁来做，如何做，什么时候做？它需要多少成本费用，营销预算如何制定？营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营销组合中的各个方面联系起来。营销战略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销战略应该与营销组合中的各个方面联系起来。目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等方面的目标目标：制定计划中要达到的关于销售量、市场份额、利润、形象、客户服务等方面的目标SWOT分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。SWOT分析：概述公司主要的机会和威胁，优势和劣势。当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环境有关的背景数据和资料当前营销现状：要提供与市场、产品或服务、行业及竞争状况、分销和宏观环境有关的背景数据和资料营销现状SWOT分析目标营销战略方案和预算控制战略思维四底线战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1、远景（Vision)2、核心价值观（Core-value)3、战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1、核心业务2、增长业务3、种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1、价值战略（customer)2、竞争战略（competitive）核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1、核心竞争力认定与培育2、基于核心竞争力的战略安排未来我们做什么核心价值观战略目标（三到五年的财务预测）（人文价值商业化）不依赖权利和金钱来激励员工（企业价值人文化）金钱不能说明企业存在的价值战略指导思想远景今天、明天和后天的钱从哪里来？第三层面：创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面：建立中的新兴核心业务第一层面：维持或革新的核心业务业务时间第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面存在的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。根据成长矩阵（如图）确定业务单元位置，再提出公司战略价值主张，如麦当劳公司的战略价值主张是我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活；而麦肯锡公司的战略价值主张是我们不是在卖咨询，而是致力于中国成长性企业的正规化，持续化与国际化。价值定位是获得比较竞争优势的前提，价值定位回答的问题是“用户为什么买你的产品？”，价值定位的目标是“比竞争对手更好的满足这些需求。”业务单元成长矩阵利润增长（量）价值增长（质）Q3Q4Q2Q1单纯增长追求利润创造价值填补空白通过现有的核心竞争力的再利用，我们可以开发什么样的新产品或新服务？巩固通过更好地利用我们已有的核心竞争力，巩固和加强我们在当前市场中的地位的机遇是什么？潜在机遇我们需要建立什么样的新的核心竞争力去进入前景光明的市场？拓展我们需要建立什么样的新的核心竞争力去保护并拓展我们在当前市场中的优势？没有已有核心竞争力目标市场尚未进入已进入持续底线：围绕核心竞争力的持续战略“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”只有当某竞争力与企业的战略目标相一致是，该竞争力才能成为核心竞争力。采纳案例：皇明集团的战略（见word版本）麦当娜成功案例（见word版本）采纳７ＭＳ之二———组织营销市场营销组织企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。一、市场营销部门的演变现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务，营销不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个以顾客为中心的现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是为顾客服务，营销不仅是一