II营销09

二、现代营销战略决策战略规划事关成败战略规划的内容和步骤营销管理过程“战略的正确性比它是否能立即盈利更重要”。____科特勒战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT案例：70年代西方石油危机时期，美国三大汽车公司均陷入困境，出现亏损。有的甚至濒临绝境（克莱斯勒）。而日本轿车一举占领美国市场。原因何在？战略决策失误。他们长期以生产大型、豪华、舒适然而费油的轿车为目标，从未考虑能源问题。结果，当能源危机来临时，措手不及，无力与日本小型、灵活、节油轿车相抗衡。日本小轿车重撞美国豪华大轿车企业整体层次业务组合企业目标企业任务营销计划极其他职能性计划业务单位,产品和市场层次战略规划的内容和步骤企业任务的规定首先需回答下列问题:•本企业经营的业务是什么?•顾客是哪些人?•顾客最需要的是什么?•本企业将要经营的业务是什么?•将来应向什么方向发展?任务书的编写:•任务书必须以市场导向规定企业的经营范围(产品、顾客、地理)。•任务书必须具有激励性。•任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。例如，化妆品企业如何规定业务范围？制造化妆品——满足顾客美容的需要计算尺企业怎样表述其任务？生产计算尺——满足顾客对计算能力方面的需要。•生产铅笔企业的任务如何定？“生产信传播工具”？结论：宽窄适度。我们为家庭提供舒适的温度我们生产空调和暖炉开利公司我们从事信息产生和传播事业我们出售百科全书不列颠百科全书我们提供娱乐我们制作电影哥伦比亚电影公司我们提供能源我们出售汽油标准石油公司我们帮助改进办公效率我们生产复印设备施乐公司我们是人与货物的运送者我们经营铁路密苏里-太平洋铁路公司市场导向定义产品导向定义公司同仁堂延续了300余年的古训“炮制虽繁必不可省人工，品味虽贵必不敢减物力”企业目标的确定•企业目标是企业任务的具体化。目标管理：各级经理应当对其目标的实现完全负责。“应由目标而非上级指挥”——杜拉克•投资收益率:利润率/投资总额•销售增长率•市场占有率•产品创新率等等。企业目标：营销策略营销目标提高农业生产力研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究企业目标解决世界上的饥饿问题企业任务扩大销售降低成本提高国内市场占有率进入新的国外市场提高分销效率加强促削工作削价并访问大农场（以国际矿业及化学公司为例）安排企业的业务组合步骤：分析现有业务组合；制定企业增长战略。1）辨认哪些是主要业务（战略业务单位）其特征为：•这是一项单独的业务或一组相关的业务；•它有特定的任务；•它有其竞争者；•有认真负责的经理；•掌握一定的资源；•能从战略计划中得到好处；•它可以独立计划其业务，而不与其它业务相牵连。分析现有业务组合2）评价各个“战略业务单位”的经营效益以便决定哪些应当发展、维持、减少、淘汰。应用广泛的两种评价方法：波士顿咨询集团的方法（BCG）；通用电器公司的方法（GE）。波士顿咨询集团的方法高销售增长率低高市场占有率低ÌÌ明星产品明星产品??问题产品问题产品$$金牛产品金牛产品××狗类产品狗类产品10%1x10x0.1x高销售赠长率低高市场占有率低ÌÌ明星产品明星产品??问题产品问题产品uu$$金牛产品金牛产品××狗类产品狗类产品ooppqqssnnrrtt饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果整顿结果：：拓展拓展(Develop):(Develop):uu维持维持(Hold):(Hold):nopnop((建议策略建议策略))收割收割(Harvest):(Harvest):stst放弃放弃(Divest):(Divest):qrqr香港嘉顿公司业务整顿案例nnooppqqrrssttuu通用电气（GE）模型固守和调整有选择发展保持优势设法保持收入保持收入有选择发展投资加强力量限制发展放弃有选择发展市场吸引力三大区域九大战略战略业务单位的优势高低强弱制定企业增长战略综合多元化横向一体化产品开发横向多元化前向一体化市场开发同心多元化后向一体化市场渗透(3)多元化增长(2)一体化增长(1)密集性增长1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有市场新市场现有产品新产品案例：燕京的产品——市场扩展方格图三种密集型成长战略：三种一体化增长战略后向一体化：向后控制供应商，即企业通过收购或兼并若干原材料供应企业等，使产供结合。如拖拉机公司自己开办轮胎厂。前向一体化：向前控制分销系统（批发、代理、零售），使产销一体化。水平一体化：公司收购、兼并竞争者的同种类型的企业（大吃小），或者与国内外其它同类企业合资生产经营。一体化增长战略的适用条件如果公司的基本行业很有发展前途，或者公司在供产、产销等多方面实行一体化后能提高效益。一体化战略的实现有利于资源的优化配置。例如，日本照相机行业，战后初期有50多家独立公司，现在只剩下“尼康”“佳能”等7家；70年代有近50家日本公司在生产小型计算器，现在只剩下“夏普”、“卡西欧”等。三种多元化增长战略同心多元化：公司利用原有的技术、特长和经验等发展新产品、增加产品种类和品种，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如拖拉机厂生产小货车。横向多元化：公司利用原有市场，采用不同技术来发展与原有产品无关的新产品。如食品加工机器厂又生产收割机。综合多元化：公司通过收购或兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。多元化增长战略的适用条件当本行业缺乏有利的营销机会或其他行业有更大的吸引力时，可实行多元化增长战略，即向本行业以外发展，实行跨行业经营。•柯达公司：除生产经营摄影照相器材外，还经营食品、石油、化工和保险公司。•日本垄断集团（三菱、三井物产、伊腾忠）：不仅到国外投资工矿企业、渔港等，而且经营商业、进出口贸易、运输等，经营的种类繁多，从鸡蛋到导弹无所不包。Consumer(消费者)——研究顾客的购买行为。Product要符合顾客的需求。Cost(成本)——为顾客提供让渡价值。Price要从顾客的购买与使用成本角度出发。Convenience(方便)——为顾客全过程的服务。Place要方便顾客的购买和售后服务。Communication(沟通)——进行有效的沟通。Promotion要以沟通的有效性为原则。从4P到4C：从4P到6P：产品策略（PProductroduct）；价格策略（PPricerice）；渠道策略（PPlacelace）；促销策略（PPromotionromotion))权力（PPower）；公共关系（PPublicRelatiln）.案例：美国“可口可乐”大战法国“白兰地”“可口可乐”在法国市场的“营销战”背景：“二战”后，“可口可乐”打算在马赛建立生产浓缩液的新厂。为此，同当地企业界签订了装瓶特许权协议，并拔出大笔广告费，计划在几年内使每一位法国人每年享用6瓶“可口可乐”。来自各方面的阻力：《人道报》：“对法国的经济侵略”、“可口可乐化”；饮料界：担心会威胁他们的利润，指责“危害民族工业”。海关等：“含有人工加入的过量咖啡因，有害健康”；财政部：借口“会给法美贸易收支带来灾难”而禁止“可口可乐”在法国经营。1950年2月拒绝了“可口可乐”公司要运送一批浓缩液去法国的申请。1954年4月法国悄悄地取消了禁令。“可口可乐”取得了营销战的全面胜利。结果：计划公司计划部门计划务业计划产品计划组织执行执行控制衡量结果诊断结果采取修正行动战略计划、执行和控制过程制定职能计划生产财务营销人力资源(a)营销作为一般功能营销生产财务人力资源生产财务营销人力资源生产财务资源人力营销顾客生产财务人力资源(e)顾客作为核心功能和营销作为整体功能(c)营销作为主要功能(d)顾客作为核心功能顾客(b)营销作为一个比较重要的功能营销工作在公司地位的演变营销管理过程I分析市场机会•营销信息系统和营销调研；•营销环境分析；•消费者市场分析；•行业与竞争者分析。II选择目标市场市场需求的测量和预测；市场细分化、目标化和定位。III确定营销组合产品策略（ProductProduct）；价格策略（PricePrice）；渠道策略（PlacePlace）；促销策略（PromotionPromotion))IV管理营销活动竞争者分析及其营销策略；营销计划、实施、与控制。市场机会：市场上未满足的需要。“哪里有未满足的需要，哪里就有做生意的机会。”营销机会：对企业营销活动具有吸引力的、在此能享有差别利益的市场机会（环境机会）。机会成本：作某一选择时所放弃的次优选择。“没有赚就是赔，赚得少也是赔”。空间层次世界各国区域地区顾客产品层次全国销售行业销售公司销售产品线产品品目短期中期长期时间层次产品类目人文/经济环境政治/律法环境环境分析：影响公司营销的种种因素营销信息系统营销计划系统营销组织和执行系统营销控制系统产品促销地点价格目标顾客营销中介单位供应商竞争者公众技术/自然环境社会/文化环境消费者行为模式和影响消费者行为的要素•消费者行为模式•影响消费者行为的要素消费者行为模式分析•该市场由谁构成•购买者•该市场购买什么•购买对象•该市场为何购买•购买目的•谁参与购买行为•购买组织•该市场怎样购买•购买行为•该市场何时购买•购买时间•该市场何地购买•购买地点购买者行为的基本模式营销刺激和其它刺激购买者的黑箱购买者的反应营销刺激其他刺激产品价格渠道促销经济技术政治文化购买者的黑箱购买者的特性购买者的决策过程选择产品选择品牌选择卖者购买时间购买数量购买者的反应购买者行为的详细模式营销刺激：产品价格渠道促销影响消费者行为的四大因素•文化因素•社会因素•个人因素•心理因素文化因素文化亚文化社会阶层社会因素相关群体家庭角色和地位个人因素年龄生命周期职业经济情况生活方式个性和自我观念心理因素动机感觉学习信念和态度购买者具体因素文化因素文化亚文化社会阶层选择目标市场目标市场：企业决定要进入的那个市场部分，即企业拟投其所好、为之服务的那个顾客群。四个步骤：•预测市场需求：有无，大小。•进行市场细分：按照不同的需求特征将顾客分成若干部分。•选择目标市场：根据自己的任务、目标、资源和特长，权衡利弊，决定进入哪个市场部分。•实行市场定位：确定自己产品在目标市场上的竞争地位（物美价廉或豪华高贵）。市场有效细分的条件•差异性：在该商品的整体市场上确实存在着购买与消费的明显差异特性，足以成为细分的依据。•可衡量性：指细分市场的规模及购买力可衡量程度的高低。•可接近性：指企业对该细分市场能有效地接近和为之服务的程度。•效益性：指细分市场的容量能否保证企业获得足够的经济效益。合理合法性：市场细分必须符合法律和道德规范。营销组合目标市场产品地点价格促销基本价格折扣津贴贷款时间信货条件广告人员推销营业推广公共关系质量特色式样品牌规格服务保证退货渠道实体分配储存运输市场营销组合战略公司公司广告促销广告促销人员推销人员推销营业推广营业推广公关宣传公关宣传直复直复营销营销价格价格PricePrice产品产品((服务服务))ProductProduct促销组合促销组合PromotionPromotion分销分销渠道渠道PlacePlace目标目标顾客顾客P&G品牌进军希望的田野——Roadshow（路演)P&G品牌进军希望的田野－－Roadshow（路演)直接推广费用投入数亿元！足迹遍及祖国大陆二十二个省、市自治区的乡村腹地。直接和间接动用了上万人次。项目持续近四年！从开始的三个品牌推广扩展到了七个品牌。使过亿人次的乡村受众接受宣传和试用了P&G产品。有效覆盖率达到75%，产品试用率55%。•成绩：作为世界日化产业的龙头老大，P&G在品牌建设、拓展和销售推广方面总是不遗余力且成效卓著的。进军中国十余年来，已经在中国日化用品市场占有率排名中名列前茅，尤其是洗发用品的“三剑客”更是：所向披靡，令国内同质品牌难以望其项背。思索：P&G公司睿智的领导者并未沉溺于这些业绩，他们在思索：作为农业大国，农村市场如果得以有效的开发，市场前景将是不可限量的。调查：当一份调查报告放在决策者的案头时他们惊异