销售链管理3

销售链管理第三周：销售链的运营和管理欧阳钟辉博士、教授陈守仁工商信息学院院长2012.4销售链管理3.1概念和应用3.2成功销售链运营管理的基本因素有关研究•战略规划模型•销售链运营管理的不同类型•组合维度的影响•组合维度与销售链运营管理类型•成功的基本因素销售链建设：理论=》实践=》运营和管理：销售链的运营和管理：要掌握、跟踪和控制某个或某些定单的获取、计划、生产、货物打包发送及售后服务等的全过程，并运用网络经济时代的技术优势，使运营的流程最优化，使管理的效果和利润最大化。从图3.1传统销售流程图可以出，自客户的商品报价到开票、提货，旧的销售流程有23个步骤之多。旧的流程经营要根据库存和产品提前订购配件，务必会大批资金花在库存阶段，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔根本无法战胜对手而取得今天这种全球计算机销售量第一的王者地位。戴尔的独创销售链：把经营转变为定制程序，并寻找一个接近“零库存”的运营方式去降低库存量，面向顾客直销产品，以增加现金流。戴尔的这套系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的模式，在戴尔的企业信息化平台中，客户变成了销售链的核心。3.1销售链运营和管理的概念和应用销售订单1n签订n1开票1n组成1n组成1n组成1n订货提货单客户发票明细发票提货单明细订单明细销售计划销售合同合同明细nm信息11对应nm提货nm配货nm组成1n信息商品报价戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30～40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力便更是显而易见。销售链管理的另一个重要工作是深度地进行市场细分，把市场需求与公司供给能力相匹配，通过细分来选择客户是销售链成功的一个要素。仔细地界定客户目标，周到地经常与有关系的客户联系，预测其需要的产品配置。客户细分能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式，戴尔就是把这个采购模式嵌入它的“产品定制”销售链管理系统，获得了比竞争对手更强的竞争优势。3.1销售链运营和管理的概念和应用（续）销售链管理3.1概念和应用3.2成功销售链运营管理的基本因素有关研究•战略规划模型•销售链运营管理的不同类型•组合维度的影响•组合维度与销售链运营管理类型•成功的基本因素3.2.1销售链运营管理战略规划•基于平衡计分卡的战略预算管理与销售链运营管理•注意战略规划与客户关系管理的相关意义，信息共享对运营战略的重大影响。•信息化及互联网技术对销售链运营管理的重大作用，IT的战略作用已具体体现在企业的运营决策方面。•应用于物流和库存管理的销售链运营战略规划就是瞄准零库存这一最终目标。•运营管理诊断的方法将销售量增长、产品市场份额的扩大和销售利润率的上升、销售费用的降低等参数是用来测量一个正确运营管理战略规划的主要指标；而又将产品技术含量低、缺乏技术管理能力、单位生产成本高、采购成本高、采购管理控制不力、供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要等参数作为导致企业走向落败的前兆。•绩效管理指标已明显揭示了因果关系链，例如企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度。3.2成功销售链运营管理的基本因素3.2.1.2战略规划模型实践过程要求企业管理层认真考虑在企业运营所需的软硬资源的输入、生产产品或服务时的所有活动，及最后产品或服务的输出之间找到一种最佳匹配的方案，也可称之为战略规划模型。成功的销售链运营管理战略规划必须是一套一体化信息系统，运营管理高管应该根据公司总的战略规划结合这套一体化信息系统，归纳出几个能应对不同市场状况的战略规划模型。公司的运营管理往往会遇到许多预想不到、变幻莫测的内外情景，如何使公司的销售链在这些千变万化的危机中处于不败之地，预设的正确的战略规划模型往往会给公司带来处惊不败的效果。尽管上面介绍的是些不同的生产运营流程，但在销售链运营管理的大框架下，它们都含有下述共同的特征：1、尽可能使用企业资源计划ERP或大信息平台CIP来实施管理生产运营流程。2、不把已有的生产运营流程当成一成不变，而是把它作为动态的对象。当市场、技术、环境、人力等因素有了变化，流程设置的接口和触发器即可促使流程本身起变化。3、用ERP或CIP进行管理的生产运营流程都设置了必要的风险预警机制，一旦某些变量触发了预警红灯，企业高管都能在第一时间得到多种形式（电话、短信、MSN、QQ、E-MAIL等）的报告，以便采取及时的应变措施。在设计和使用现代化的生产运营流程及其平台软件时，切勿忘记当今时代已从非饱和经济时代演变到饱和经济时代，也就是说管理学界崇尚的4Ps理论已逐渐改为4Cs和4Vs理论，管理层一定要意识到公司企业的运营管理也应进入以顾客为中心、以价值为取向的模式上来，更具体的介绍安排在本章的下一节。3.2成功销售链运营管理的基本因素3.2.3销售链运营管理的不同类型3.2.3.1组合维度的影响：由于整个销售链要使自己适应以顾客为中心、以价值为取向的运营管理模式，可以想见其运营管理类型会有多么复杂。根据饱和经济时代多种顾客、多种价值、多种区域、多种文化、多种品种、多种产量、多种工艺的成千上万种组合维度（Dimension），如图3.2.1.3所示的，销售链运营管理可以从众多的组合维度派生出许多的销售链运营管理类型。还要记住，这些组合维度不会是一成不变的，在经济发展过程中，某个维度可能失去它的重要性，但某个新生的维度又有了销售链运营管理不能忽视的影响力。3.2成功销售链运营管理的基本因素（1）顾客顾客维度（CustomerDimension）的出现源于市场细分概念。市场由购买者组成，而购买者在消费需求、购买习惯等方面各不相同，因为他们对商品的品种、数量、价格、式样、规格、色彩、购买时间、购买地点等都会体现出一定的差异性。这些差异性的存在，为市场细分提供了基础，消费差异越大，消费者越是追求差异化，市场细分也越有必要。3.2成功销售链运营管理的基本因素主要变量营销要点性别男女构成了解男女构成及消费需求特点年龄婴儿、儿童、少年、青年、成年、老年掌握年龄结构、比重及各档次年龄的消费特征收入白领和蓝领；高收入、中高收入和低收入者掌握不同收入层次的消费特征和购买行为家庭生命周期单身阶段、备婚阶段、新婚阶段、育儿阶段、空巢阶段、寡鳏阶段研究各家庭处在哪一阶段、不同阶段消费需求的数量和结构职业工人、农民、军人、学生、干部、教育工作者、文艺工作者了解不同职业的消费差异文化程度文盲、小学、中学、大学等了解不同文化层次人群购买种类、行为、习惯及结构民族汉族、满族、回族、蒙古族等了解不同民族的文化、宗教、风俗及不同的消费习惯（2）价值价值维度（ValuesDimension）的作用最早体现在制造商和供应商之间通过价值链协作来创造经济效益。产业链上从上游到下游的各个企业都力图使自己的产品创造最大的价值，这种产业链内的竞争已显示其一大堆弱点，其中由于有的企业积累过多价值而导致积累价值偏少企业的关闭已使供应链蒙受攻击和否定。聪明的制造商已认识到链内不合理的价值分配必然要波及自身的生存，因而追求合理、公平及透明的价值链才是链内各企业共赢的必经之路。美国克莱斯勒汽车公司和它的供应商关系的发展过程就充分显示价值维度的作用14。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司。上世纪80年代之前，克莱斯勒对供应商曾一度缺乏信任，甚至充满怀疑。它选择供应商的标准只有一条：低成本。它从来不与供应商共同商讨零部件的设计问题，并且对零部件厂商的利润率漠不关心。到80年代末，克莱斯勒的业绩开始严重下滑，使它不得不重新思索与供应商的协作关系问题。于是它采取了跨部门团队、提早寻源、供应商成本削减项目、加强沟通协调等一系列重要的改革措施，改善了克莱斯勒汽车公司与供应商的关系。经过坚持不懈的努力，克莱斯勒的供应商关系变革获得了可观的投资回报：产品开发周期从234周减少到160周；由于零部件供应商的早期参与，产品开发成本节省了25%；供应商数量减少了30%，大幅度削减了采购成本；单位汽车的利润从80年代的250美元提高到1994年的2110美元。2005年8月，克莱斯勒宣布JohnsonControl与Magna成为它的长期供应商，共同协作开发2008年的新产品。供应商的早期介入使他们有更充分的时间发挥各自专长，将市场研究、产品设计、工程技术等知识与克莱斯勒一同分享。长期合作增进了彼此的信任，整合了优势资源，使双方获得了共同的竞争优势。3.2成功销售链运营管理的基本因素（3）区域（Region）区域维度（RegionDimension）不同于4Ps理论中的Place（地方），前者指的是某种产品在某一特定地理区域的销售状态；后者一般指某个或某类销售商店设置的位置，并含有客流量、销售额、售后服务等促进市场扩大的明确期望。企业和学界对区域维度的重视是由于实践中发现15某些商品的销售业绩不是传统营销理论所强调的制造商的品牌效应，而是一些平常不被重视但又与“区域”密切相关的因素，如：区域经销商甚至个别医药代表、美容技师、培训师等的经营能力；一些行业产品（建材、通讯器材等）的“采购大户”是政府；一些行业的产品（如中高档白酒）虽然不见于“政府采购”单上，但当地党政军系统及相关企业却是消费的主力；有的区域消费者兴奋点是“时髦新潮”，但有的区域消费者更重视“经久耐用”；国内不少县、乡、村家用电器的消费基本上是品牌成片分布的，有的整片土地绝大部分家庭都用熊猫彩电，有的整片土地绝大部分家庭却用长虹彩电--这大多由于区域意见领袖的偶然作用或刻意发挥作用、而不是品牌推广的力量等。从负面的角度看，有的“区域”因素有时也发挥巨大破坏作用，如三株口服液曾经风行全国，一年销售80亿，但河南南阳、湖南常德的几个“区域小噪音”就毁掉了整个品牌。专家已看到有关苗头15，目前国内许多貌似强大的企业都存在有象三株当年被“区域小噪音”摧毁的可能性。鉴于现实中存在上述区域维度的正、负影响力，科特勒在他的“全方位营销”模式中总结了区域经理人面对的、影响着区域业绩的“九大区域特有资源”，也即可能影响区域业绩的的差异化变量：区域竞争者、区域消费者、区域渠道合作商、区域政治势力、地方媒体、区域公众、区域金融机构、区域服务供应商（如广告公司、策划公司等）和区域人力资源。上述区域维度的正、负影响力并不是要我们走到另一个极端，误认为区域维度的影响力就可以取代一切。这里只想提醒所有企业家：影响你们的销售链运营管理的还有区域维度这一不可忽视的影响因子，在建设中的销售链运营管理信息平台及相关模型中，你们应当给区域维度一定的权重。3.2成功销售链运营管理的基本因素（4）文化（Culture）本节马上要讨论的文化维度（CultureDimension）似乎与前一节谈及的区域维度有较大的关联，因为文化背景与区域背景往往“唇齿相依”。但不可否认的，文化背景较之区域背景含有更多历史的积淀和人文地理的深远诠释，这就是近几十年来，跨国公司经常要考虑实施的营销当地化及人员当地化的有关措施。比如，雀巢公司在不同国家的生产线和广告都不同。他们认为不同国家的消费者在各个方面都不同，为此企业应该调整营销战略及规划以适应每一个国家消费者独特的需要。同时他们又根据各个国家的产品、供销渠道等考虑其全球总体战略。一个跨国经营企业的生产经营要能适应不同国家和地区的文化维度，它必须仔细地分析东道主国家文化、政治、经济、法律、自然、科技这六个影响企业战略环境的因素，从而抓住机遇，避免风险。日本公司与美国公司对华投资的相对变化就充分说明了这一点：90年代初在华投资日本公司一直比美国多，99年7月日本公司仅为美国公司对中国的投资额的一半左右。究其原因，固然有日本近来经济的恶化。然而最主要的原因是美国公司进入中国市场一般都是经过仔细的调研、可行性分析等大量前期准备工作，对环境与中国国情有了一定了解后才进入中国市场。而日本公司却很少对环境仔细的分析，盲目的蜂拥而入。导致了大批日本企业在的中国投资遭到了失败。美国公司的调研其实都集中在下述三个与文化维度密切有关的因素里16：文化因素：任何一个国家或地区