H&M公司组织与管理

第1页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写H&M的成功之道【内容摘要】：作为欧洲最大的跨国服装零售连锁企业，瑞典H＆M公司目前90％的销售收入来自国外。“快速低价地提供时尚的产品”是H＆M公司成功发展的最大秘诀。H＆M公司追求良好获利前提下的高速增长，实现这一目标是依靠其创新的营销策略和供应链管理，以及成功的海外扩张。【关键词】：H&M、服装零售、营销策略、经营管理、海外扩张瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过50,000人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。2001-2003年三年内，H&M的零售店数量增长了40%，营业额增长60%。税后利润增长150%。2003财政年度，公司全球总销售额达到565.5亿瑞典克朗，实现净利润63.86亿瑞典克朗。瑞典以外的海外销售额达到509.4亿瑞典克朗，占公司总销售额的90%。目前公司在欧洲和北美的21个国家拥有超过1068家零售店，雇员超过45000人，每年销售货品超过5.5亿件，成为欧洲最大的服装零售连锁企业。H&M基本商业理念是“时尚与质量在最优价位上的结合”，价格一直是公司关注的核心，其确保低价的措施可以归结于以下几点：减少中间人，降低交易成本，大量采购，长期经营服装工业的经验，知道哪一个产品该从哪一个产地采购，有效的物流系统，对每一个环节的成本敏感。70年代以后，企业通过不断创新的管理，建立更快更加柔性的供应链体系，在低成本上对消费者需求快速的反应，将“时尚、价格、质量”三者完美整合，创造出符合消费者真实需要且价格合理的产品，获得了更快的发展速度和更好的财务表现。H&M的公司增持策略是在保持良好获利能力前提下的增长。公司的增长目标是在店铺数量以每年10-15%增长的同时增加现有店铺的销售。H&M的所有第2页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写权高度集中，公司对于所有的零售店拥有全部所有权和完全的经营控制权，因此H&M扩张采取的是“组织增长”策略，这种增长扩张的前期成本高，需要较高的毛利率和销售额来保障。H&M通过两个方面的努力建立了一个良性扩张循环。首先，快速高效且低成本的供应链带来更多的产品创新，强化了品牌形象和吸引力，降低了产品成本和销售价格，提升了产品的销售和毛利率。其次，成功的海外扩张为公司带来销售的增长，公司利润及财务资源不断增长进一步促进企业的海外扩张，企业增长进入了良性循环，实现了在良好获利前提下的增长战略。H＆M的营销策略如下：1)产品策略H&M采用的是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略在以下方面做出了努力：*消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。*信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(InformationandCommunicationTech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。2)价格策略H&M在价格上采取低价策略，将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一第3页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。H&M商业模式的成功关键之一在于创新的供应链管理。供应链柔性和市场反应速度是塑造欧洲服装零售业未来的最重要的驱动因素。这个模式的核心是：通过（战略伙伴关系、控制所有权等）产品设计、生产、采购、分销的垂直一体化，建立一个更快更柔性的供应链体系。这种供应链中产生许多竞争优势，主要包括：更多的产品创新；形成低成本并更有效率的商业模式；定价优势；降低时尚风险。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比定位类似的西班牙品牌ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。在价格折扣方面，H&M采用少折扣策略。因公司的产品是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理，公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。3)销售渠道策略为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，H&M采用“直营”策略。H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连第4页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，H&M连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。物流环节对于H&M极端重要，快速高效的“流”（从制造商运往店铺的货物流、从商店反馈向采购部门的销售信息流）是H&M模式成功的基本保障。存货管理完全由公司控制，一般的货物运输则转包给各个专业运输公司，部分货物直接通过集装箱运往各个销售地，其余货物则经由设在德国汉堡的中央物流中心转运到各个国家的地区物流中心，然后发往各个销售点。令人惊奇的是执行自上而下的销售计划安排的每个零售店每天都及时补货，公司斯德哥尔摩采购部的专业人员每天到各销售点的数据库中分析销售数据，并根据反馈信息做出各店的补货安排。尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。对于H&M来说，其今天成功的另一个关键是其卓有成效的跨国经营。H&M于1964年进入了国外市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店，逐步形成了一套独特的H&M海外扩张模式。1、国际化初期就近扩展邻国市场：1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典地缘上接近的背后，是相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件等等，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险，对于刚启动跨国经营的中小企业来说，规避由于信息不完全带来的市场风险是最为重要的。2、公司空间扩张近似服从由近及远的接触扩散规律。这种扩张方式的特点是企业常常在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产服务机构。3、H&M公司在其跨国经营过程中发展出一套成熟的不断跨越国家边界的市场扩张模式。这种跨国模式是：先在一个国家建立销售点，然后建立基础服务设施（物流中心、地区管理中心），接下来在邻近国家发展销售点，共用基础服务设施，随着销售量的增加，再在新进入国家建立新第5页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写基础服务设施。H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。4)促销策略H&M的品牌促销与众不同，将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(KarlLagerfeld)和前披头士乐队成员PaulMeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUaMeCartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarIL,Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了MbyMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。通过对H&M营销策略的分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。参考文献：[1]Hennes&Mamitz.Anuualreport[R].2003:[2]JohnADawson.InternationalizationofRetailingOprations[J].JournalofMarketingManagement1994(10):267-282.[3]Capell，Kerry，Khermouch，Gerry.HipH&M.BusinessWeek[N].第6页共6页…………………………………装………………………………订…………………………线………………………………………………………此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写此处不能书写[