企业的目的是创造顾客

企业的目的是创造顾客--------------------------------------------------------------------------------企业是什么？（2）德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是：“销售部门销售工厂生产的任何产品。”今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么。”这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新——与技术创新至少是同样重要的。蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”①。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。（全文完）①“平衡计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿（DavidP.Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：1.顾客如何看我们？（顾客角度）2.我们必须擅长什么？（内部角度）3.我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）4.我们怎样满足股东？（财务角度）任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。企业的目的是“创造顾客”2默认分类2009-07-0613:39:27阅读20评论0字号：大中小订阅企业的目的是“创造顾客”2009年06月29日11:01:38作者：凤归来企业的目的是“创造顾客”文：彼得*德鲁克如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。经营之道彼得?德鲁克（PeterF.Drucker）大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。因为，组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”（theoryofthebusiness）。每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理。经营原理分为3个部分。首先是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术；其次是关于组织特定使命的设想；第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。一套行之有效的经营原理应该符合4个要求:1．关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。2．关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。3．经营原理必须为组织中的所有成员所理解。4．经营原理必须得到不断的检验。长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时，我们就应开始重新询问：关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？我们需要采取预防措施，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考，并采取有效的行动来改变政策和做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有待培养和获得的新核心竞争力。预防措施只有两种。第一种措施是丢弃，即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研究业务之外的动向，尤其是研究非客户群体（noncustomers）。要尽早诊断问题，管理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时，往往也是其经营之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆，还有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是自己的还是竞争对手的。创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪明，是意识。圣贤一样的CEO相信，一旦达到目标或出现快速增长，就必须对经营的原理进行认真的再思考。他们并不把意料之外的失败只是当成一次意外，也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作的结果，而是把它视为“系统失灵”的先兆。同时，他们从不为意料之外的成功骄傲，而是把它视为对自己原有设想的挑战。他们还相信，经营原理的老化确实是一种威胁到生命的病变。他们了解并相信外科医生那颠扑不破的原则，这也是关于有效决策的最古老的训诫：病变不会因牵延时日而自愈，惟有明决快断，方能防患于未然。利润最大化不再是经营原则彼得?德鲁克我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。当问到企业是什么时，普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是，这个答案不仅是错误的，而且是答非所问。同样，今天有关企业经营行为的经济理论——“利润最大化”理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这一理论或许可以充分解释西尔斯公司的创始人理查德?西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为该理论不足以解释西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明管理层应当如何经营企业。请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述：经济理论的基本假设是每一家企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义。实际上，这个概念已经变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人们所追求的大部分的人生目标。这一趋势反映了理论家对企业的新认识：很多企业，尤其是大型企业，不再根据边际成本和收入来计算利润，利润最大化不再是其经营原则。当然，这并不表示利润和赢利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的赢利能力。同样，苏联官员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。大家往往误以为所谓的“利润动机”（profitmotive）能够说明商人的行为，或指引其进行商业活动。事实上，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的，以及企业的管理工作都毫无关系。更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大责任——由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，从而导致错误决策。让我们停止讨论“创造顾客”作者：来源：点击数：411更新时间：2006-8-28复制链接【编者按】“21世纪的管理挑战”是什么含义！看了孙先生的观点深有感焉，许多所谓经典管理学中人们司空见惯的“常理”在新的形势下其实很经不住推敲。孙先生对管理思想和理论一直情有独钟并不遗余力地求索、探讨，在此前已著有《永不消失的社会责任》和《中国人的管理逻辑》，前者是对企业贡献的重新解析，后者是对中国传统管理思想的系统性研究，而《企业的贡献：创造生活方式》的书稿可以看作是叩响现代管理学之门的一部力作。也许你会对孙先生关于“传统商业时代是创造利润，工业企业时代是创造顾客，未来信息与知识时代是创造生活方式”这一标新立异的说法尚持保留意见，但孙