经销商的选择与管理

经销商：认知、选拔与管理认知经销商管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认知。经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。谁在选拔、管理经销商？一线业务员在选拔管理经销商。他们有这个能力选拔管理经销商吗？业务员是经销商的对手吗？如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？业务员是经销商的对手吗？业务员与经销商存在能力上的“不对称”。——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有产者。——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为没文化，才做经销商“被迫发财”。业务员是经销商的对手吗？经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。不相信道理，不相信事实——眼见为实。有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给你出难题。拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。业务员是经销商的对手吗？业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。业务员是经销商的对手吗？结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿的让步。结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再从业务员层面解决问题。业务员是经销商的对手吗？有些大企业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势手段管理经销商。结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做——为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？解决问题的思维如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解决问题，同等重要。厂商关系：谁养活谁？思考：厂家“养大”经销商，还是经销商“养大”厂家。典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。错觉：大企业的经销商通常规模都很大——这是结果，不是原因。真相：一个厂家的崛起，伴随着一批经销商的崛起。厂商关系的典型现象大企业倾向于选拔分销商小企业倾向于选拔代理商厂商关系的基本思维普通厂家，拿政策去诱惑经销商——政策是主要武器——离开政策，业务员可能寸步难行。优秀企业，拿思路去启迪经销商——离开厂家，经销商就迷失方向。厂商关系的基本思维厂商关系，如同夫妻关系。夫妻关系——另一半不能与你一样——补你之缺——你拥有什么？你缺什么？夫妻关系——结婚后能够创造“共同财产”。你能补经销商的什么缺项你有好产品？——难道别的厂家没有吗？你有好品牌？——中国的白酒品牌有多少？你有好政策？——越是销售困难的厂家，政策越好？选拔经销商老婆选错了，一辈子不幸福——经销商选错了，至少难受一年。要把选经销商当作选老婆一样对待。经销商是否发家得好，选经销商时已经决定。靠什么让经销商动心经销商整体性困惑，经销商集体束手无策。经销商保“存量”艰难，“增量”无望。经销商销量虽然增长而利润下降。大经销商的苦恼——公司化管理。小经销商的苦恼——销量突破。共同的苦恼——零售店管理+欠账。发现了经销商的“命门”，才能打动经销商。选拔经销商的思维和模式思维1：不能以弱者对付强者，而要以强者对付弱者。普通业务员，总体上在经销商面前是弱者。越是能干的经销商，业务员越是弱者。选拔经销商的思维和模式模式1：选拔外行经销商。原因1：越是外行，越容易被说服、被控制——前提是厂家必须深度干预。原因2：在营销变革时期，选拔一个外行比改造一个内行更容易。注意事项：初期，业务员必须成为经销商的“影子总经理”。选拔经销商的思维和模式模式2：选拔弱势经销商（如二批）。原因1：二批肯定在做终端，他们其实有做终端的优势。原因2：二批有强烈的成为一批的愿望。注意事项：二批的资本实力可能不足——可以作为困难区域的过渡措施。选拔经销商的思维和模式模式3：梯队选拔经销商模式。做法：基层业务员只负责“踩点”，资深业务员和经理负责“成交”。选拔经销商的思维和模式模式4：团队模式——以大区或小组为团队招商。适合规模较大的经销商。做法：1、标准招商手册（电子版）；2、顺瓜摸藤；3、角色分工。选拔经销商的思维和模式模式5：分散招商，集中成交。案例：“4VS1”招商法。选拔经销商的思维和模式模式6：淡季招商法。做法：在最淡的季节招商（5月），在最淡的季节做出销量（6-8月），从而让经销商刮目相看。招商布局开发一个省级市场，怎么布局？布局1：先做省会，带动全省。布局2：先做地市，上下延伸。布局3：县级突破，积累信心。招商布局样板市场与普通市场的布局。样板市场是如何形成的——建立什么样的样板市场.好市场就是样板市场吗？靠什么吸引经销商吸引力1——行业熟悉程度——谈近几年的行业发展状况、困难。吸引力2——市场熟悉程度——要管理经销商，就要比经销商还熟悉市场——熟悉得让经销商吃惊。吸引力3——公司的发展历史、未来规划——让经销商觉得不能错过这班车。靠什么吸引经销商吸引力4：营销突破方案——不是做产品赚钱，而是掌握最新的营销方案——授之以渔，不是授之以鱼。吸引力5：标准化的招商道具——公司有实力。吸引力6：做市场的决心——不是战友就是对手。吸引力7：一定的招商门槛——只有有门槛，经销商才上心——只有有门槛，经销商才珍惜。选拔什么样的经销商第一，资金实力——拿钱进货，不准赊销。第二，要么有先进的模式，要么听话。其它都不是最主要的——网络、人员、品牌、车辆等——只要听话，这些都不是问题。选拔什么样的经销商最佳选择1——成长型的经销商。最佳选择2——潜力型经销商。最佳选择3——急于突破的经销商。最佳选择4——依赖公司的经销商。怎样发现好经销商方法1：顺瓜摸藤——先调研终端，再找经销商。方法2：看仓库——面积、数量、品牌、日期、管理。方法3：问同行。方法4：与员工聊天。管理经销商经销商凭什么听你管。怎么管经销商？凭什么管理经销商通路商不是厂家的下属，凭什么听你管？除了依托厂家优势外，业务员凭什么管理经销商——业务员通常能够应用的主要是“代理权”和“销售政策”——这是所有业务员与身俱来的优势，并非基于公司或业务员能力的优势。如果要求业务员的个人能力超过经销商，这样的要求有点不合实际——能力强的业务员早就提拔成经理了。管理经销商的资格业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。经销商怕谁经销商怕谁？——经销商怕下游客户。搞定下游客户容易还是搞定经销商容易？——经销商的客户与厂家没有直接博弈关系，更容易搞定。结论：搞定了客户的客户，就搞定了客户。现实情况：经销商挟通路（客户）以令厂家。因应之道：厂家挟客户以令经销商——以其之道反治其人之身。搞定客户的客户谁是经销商的客户？——二批、终端。二批有足够的规模，值得搞定。终端太多，没有必要搞定。把经销商当“病人”大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的病人。案例：结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早就做得非常大了。把经销商当“病人”病人会给自己看病吗——通常不会——经销商的毛病，通常要由厂家治愈。经销商发现的毛病，通常不是真正的毛病——已经发现的问题不再是最重要的问题，没有发现的问题才是最重要的问题。经销商经常像一个浑身不舒服的病人——知道有病，就是不知道病在哪里——比如，该做的都做了，为什么销量还是上不去？——是真的该做的都做了吗？