9-8设备施工员专业基础知识——第八章施工项目管理(X编辑修改)20150927

第八章施工项目管理...........................................................................................................2第一节施工项目管理的程序.........................................................................................2一、施工项目管理的程序如下...............................................................................2第二节施工项目管理的内容及组织...........................................................................3一、施工项目管理的内容.......................................................................................3二、项目管理的组织机构.......................................................................................4第三节施工项目目标控制.......................................................................................10一、施工项目目标控制.........................................................................................10二、施工项目目标控制的任务.............................................................................10三、施工项目目标控制的措施.............................................................................11第四节施工资源与现场管理.....................................................................................15一、施工资源管理的任务和内容.........................................................................15二、施工现场管理的任务和内容.........................................................................16第八章施工项目管理工程项目管理是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称项目管理。根据工程项目参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理可分为建设单位的项目管理、设计单位的项目管理、供货方的项目管理和施工单位的项目管理。施工项目管理是指建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。第一节施工项目管理的程序一、施工项目管理的程序如下（一）投标、签订合同阶段投标、签订合同阶段的目标是力求中标并签订工程承包合同。该阶段的主要工作包括：1．由企业决策层或企业管理层按企业的经营战略，对工程项目作出是否投标及争取承包的决策；2．决定投标后收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场诸多方面的信息；3．编制《施工项目管理规划大纲》；4．编制投标书，并在投标截止日期前发出投标函；5．如果中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同。（二）施工准备阶段施工准备阶段的目标是使工程具备开工和连续施工的基本条件。该阶段的主要工作包括：1．企业管理层委派项目经理，由项目经理组建项目经理部，根据工程项目管理需要建立健全管理机构，配备管理人员；2．企业管理层与项目经理协商签订《施工项目管理目责任书》，明确项目经理应承担的责任目标及各项管理任务；3．由项目经理组织编制《施工工项目管理实施规划》；4．项目经理部抓紧做好施工各项准备工作，达到开工要求；5．由项目经理部编写开工报告，上报，获得批准后开工。（三）施工阶段施工阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到交工验收条件。该阶段的主要工作由项目经理部实施。其主要工作包括：1．做好动态控制工作，保证质量、进度、成本、安全目标的全面实现；2．管理施工现场，实现文明施工；3．严格履行合同，协调好与建设单位、监理单位、设计单位等相关单位的关系；4．处理好合同变更及索赔；5．做好记录、检查、分析和改进工作。（四）验收交工与结算阶段验收交工与结算阶段的目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。该阶段的主要工作包括：1．由项目经理部组织进行工程收尾；2．进行试运转；3．接受工程正式验收；4．验收合格后整理移交竣工的文件，进行工程款结算；5．项目经理部总结工作，编制竣工报告，办理工程交接手续，签订《工程质量保修书》；6．项目经理部解体。（五）用后服务阶段用后服务阶段的目标是保证用户正确使用，使建筑产品发挥应有功能。这一阶段的工作由企业管理层执行。该阶段的主要工作包括：1．根据《工程质量保修书》的约定做好保修工作；2．为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务；3．进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，发现问题，及时维修和保养；4．配合科研等需要，进行沉陷、抗震性能观察。第二节施工项目管理的内容及组织一、施工项目管理的内容1．建立施工项目管理组织由企业法定代表人采用适当方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目管理组织原则，结合工程规模、特点，选择合适的组织形式，建立施工项目管理机构，明确各部门各岗位的责任、权限和利益；在符合企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要制定施工项目经理部管理制度。2．编制施工项目管理规划在工程投标前，由企业管理层编制施工项目管理大纲，对施工项目管理从投标到保修期满进行全面的纲要性规划。施工项目管理大纲可以用施工组织设计替代。在工程开工前，由项目经理组织编制施工项目管理实施规划，对施工项目管理从开工到交工验收进行全面的指导性规划。当承包人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。3．施工项目的目标控制在施工项目实施的全过程中，应对项目质量、进度、成本和安全目标进行控制，以实现项目的各项约束性目标。控制的基本过程是：确定各项目标控制标准；在实施过程中，通过检查、对比，衡量目标的完成情况；将衡量结果与标准进行比较，若有偏差，分析原因，采取相应的措施以保证目标的实现。4．施工项目的生产要素管理施工项目的生产要素主要包括劳动力、材料、设备、技术和资金。管理生产要素的内容有：分析各生产要素的特点；按一定的原则、方法，对施工项目的生产要素进行优化配置并评价；对施工项目各生产要素进行动态管理。5．施工项目的合同管理为了确保施工项目管理及工程施工的技术组织效果和目标实现，从工程投标开始，都要加强工程承包合同的策划、签订、履行和管理。同时，还应做好索赔工作，讲究索赔的方法和技巧。6．施工项目的信息管理进行施工项目管理和施工项目目标控制、动态管理，必须在项目实施的全过程中，充分利用计算机对项目有关的各类信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。7．施工现场的管理在施工项目实施过程中，应对施工现场进行科学有效的管理，以达到文明施工、保护环境、塑造良好的企业形象、提高施工管理水平的目的。8．组织协调协调和控制都是计划目标实现的保证。在施工项目实施过程中，应进行组织协调、沟通和处理好内部及外部的各种关系，排除各种干扰和障碍。二、项目管理的组织机构（一）施工项目管理组织的主要形式施工项目管理组织的形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型。主要的管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式等。1．工作队式项目组织如图8—l所示，工作队式项目组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工项目经理部的方式，企业职能部门处于服务地位。工作队式项目组织适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。8—l工作队式项目组织形式示意图2．部门控制式项目组织部门控制式并不打乱企业的先行建制，把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，项目经理部工程部基础工作要素管理安全管理成本控制进度控制质量控制试运转安装土建基础工作要素管理安全管理成本控制进度控制质量控制试运转安装土建由被委托的单位负责组织项目实施，其形式如图8—2所示。部门控制式项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。图8—2部门控制式项目组织形式示意图3．矩阵制项目组织矩阵制项目组织是指结构形式呈矩阵状的组织，其项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，接受项目经理的直接领导，其形式如图8—3所示。矩阵制项目组织适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大，采用矩阵制组织可充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥优秀人才的作用；适用于大型、复杂的施工项目。工程部施工队（项目经理）施工队职能职能职能职能职能职能班组班组班组班组图8—3矩阵制项目组织形式示意图4．事业部式项目组织企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对外界来说享有相对独立的经营权，是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置，其形式如图8—4所示。8-4事业部式项目组织形式示意图在事业部下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，这是根据其授权程度决定的。事业部式适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也就是说它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在这种情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应撤销。工程部专业化工程处项目甲地区工程处综合工程处项目项目乙项目丙项目丁项目A项目B公司职能部门项目甲项目乙项目丙职能部门职能部门（二）施工项目经理部施工项目经理部是由企业授权，在施工项目经理的领导下建立的项目管理组织机构，是施工项目的管理层，其职能是对施工项目实施阶段进行综合管理。1．项目经理部的性质施工项目经理部的性质可以归纳为以下三方面：（1）相对独立性。施工项目经理部的相对独立性主要是指它与企业存在着双重关系。一方面，它作为企业的下属单位，同企业存在着行政隶属关系，要绝对服从企业的全面领导；另一方面，它又是一个施工项目独立利益的代表，存在着独立的利益，同企业形成一种经济承包或其他形式的经济责任关系。（2）综合性。施工项目经理部的综合性主要表现在以下几方面：①施工项目经理部是企业所属的经济组织，主要职责是管理施工项目的各种经济活动。②施工项目经理部的管理职能是综合的，包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面。③施工项目经理部的管理业务是综合的，从横向看包括人、财、物、生产和经营活动，从纵向看包括施工项目寿命周期的主要过程。（3）临时性。施工项目经理部是企业中一个施工项目的责任单位，随着项目的开工而成立，随着项目的竣工而解体。2．项目经理部的作用（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重责任；（2）为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理的决策意图，由项目经理全面负责；（3）项目经理部作为项目团队，应具有团队精神，完成企业所赋