1.班组长工作职责(1)

班组长工作职责章节课程主题前言第一章班组长的角色认知第二章班组长的主要职责第三章班组长的管理技能第四章班组长领导技巧结语前言•班组长是生产现场的一線管理者,对生产现场状况的掌握和生产活动的结果,负有全部责任.如何认真执行上司指令,并将生产指令传达下去,监督作业员按质按量,如期,安全地完成生产任务是班组长主要任務.•提升班组长管理技能水平,扎实生产一线班组建设工作,为公司推动全面经营管理的革新,构筑稳健的基础。班组管理概要什么是班组？1.定义班组：班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理团队，之所以称班组为团队，是希望班组能像团队一样，有共同的目标，成员之间既相互依赖，又相互作用，强调协作与成长。2.班组管理目的作为制造企业的最基本生产单元——班组，以追求达成制造企业六大指标（P:生产效率，Q：质量，C：成本，D：交期，M：士气，S：安全）为目的，通过自主开展相应的管理活动，为企业持续发展打下坚实基础，同时也促成班组内员工个人能力的提高与个人愿望的实现。◎班组建设的内容1.工作………2.工作………3.工作………4.工作………5.工作………是者—确保员工以高度热情、信心来完成任务。为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。是者—合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。合理分工，明确职责。做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。◎作为上司的班组长是—能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在。设立重点目标，制定培训计划。选择合适的时机与方式进行培训。及时评价与跟进，发现新的问题。◎作为上司的班组长是者—具备同理心，站在他人立场了解他的需要，并尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门利益。把握双赢原则，实现互利互惠。真诚相待，互相尊重。◎作为同事的班组长是者—不折不扣地完成任务是你的义务。正确领会上级的意图；服从上级的指挥。就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助。尽力克服困难，圆满完成任务。及时向上级汇报任务完成情况。是者—必须为本班组内的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找出原因。遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。◎作为下属的班组长◎班组长的做人涵养俗语说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。心存感谢之心要有胸襟与气度，不要得理不饶人不要吝惜给部属机会欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁责人先责己，多赞扬别人必不吃亏◎班组长的做事态度不怕事不推事凡事全力以赴虚心学习，一切事物皆为吾师使命感的自我期许建立专家的风范错误态度这是不可能的，我们人员不足,我们时间太少了！公司规定应该这么做，我们怎么可以乱改？不可能的！你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！没那么单纯，没有办法啦！◎班组长应有的素质获得尊重，不是获得喜欢。赏罚分明。与下属保持一定的“”。一个真正的好班长:必须同时是两种截然不同的大师。牧师：.行动大师：.做好人讲困难考上司录音带欠公平推责任不学习不教导不报告不传达不追踪不协调15◎良好班组长应革除的12项缺点◎班组长是个什么“官”？案例与分析案例讨论案例一案例二案例三案例四工作职责与目标工作安全现场质量工作关系现场计划工作改善工作教导班组管理内容关联图现场精益管理19负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署。负责向车间主任请示汇报班组工作。负责指挥本班组成员高效率地完成车间（工段）下达的各项任务。负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班组各项规章制度。根据班组经济责任制的具体内容，负责班组成员的考核工作。及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调动班组成员的工作积极性。负责班组成员业务学习，提高班组整体素质，增强班组凝聚力和工作力。◎班组长的主要职责20◎班组长的管理职能系统管理制造流程繁杂不顺畅简化/删除制造方法方法不简便寻找最佳方法ISO9001缺乏质量保证建立质量系统规章制度没有制度规范化设备资产保养/盘点环境安全5S管理文件数据更新正确物料损坏/遗失脏、乱、差过时，错误帐物不一致盘点不会做教导缺少技能工作教导不想做激励缺少动力工作关系想做、做不好改善缺少方法工作改善人的管理物的管理管理职能日常的现场管理1.提早10分钟上班2.早会实施3.确认物料到位状况并依据生产日程排线4.安排员工生产，调整生产线5.机器设备、治工具作业状况的检查，结果确认6.测定机器等精度确认7.现场巡视8.给上司报告生产状况等9.把握某段时间的生产实绩10.对于指示事项的实施状况检查◎班组长的一日管理日常的现场管理11.品质和异常的情报收集和反馈12.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查13.作业训练状况的确认，作业训练的实施14.异常发生时候的对策、处理15.勤务关系的处理、检查16.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告17.轮班传达事项的确认18.设备关闭的确认19.下班时的处置◎班组长的一日管理上班中要处理及注意的事项1.巡视不是做样子，百闻不如一见，看一百份报告，听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。2.行家十看：1)◇一看产销平衡性◇二看停工待料性2)◇三看产能变动性◇四看品质变异性3)◇五看单耗变动性◇六看作业标准遵守性4)◇七看士气高低性◇八看环境整洁性5)◇九看成本稳定性◇十看潜在浪费性3.整体掌握→个别深入→个体研究→系统整合→回归整体→虚心检讨→安心甘心→成果分享。4.千万避免到处都是重点的管理弊病。◎班组长的一日管理早会实施方法1.教导(50%)：包括新产品、新方法、新流程的说明，5S工作，品质管理及工作效率的掌握。2.理念(25%)：包括工作教养、工作伦理、工作习惯。3.目标(25%)：包括工作目标、生产安排、政令传达等。◎班组长的一日管理顺序时间内容使用表格12345◎班组长的一天工作顺序班组长工作时间分配11领导工作管理、组织监督、检查具体操作领导者70%20%10%__中层管理人员15%45%35%5%工段长、班组长5%30%50%15%操作員____5%95%三、班组长的管理技能班组活动原则1.任何一个管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。我们将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动能够达到的水平。PLAN（计划）DO（实施）ACTION（行动）CHECK（确认）◎P-D-C-A管理循环再发防止工作实施应急措施检查原因决定的目标决定达成目标的方法教育、训练定期以结果来检讨APCD计划实施调查处置「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr.Juran三、班组长的管理技能维实维实维实维实DPC改革改革领先稳定DDDPPPCCCAAAA维实·改善与改革关联图三、班组长的管理技能1.一线管理者应该建立基本的问题意识问题？问题是现状与理想之间的差距，亦可为：•现状与标准之间的差距•现状与目标之间的差距差距现在的状态（AsIs）理想的状态（ToBe）目标标准现状革新性问题复原性问题要发现问题，既要建立标准，又要制定目标解决问题的基本步骤1.流程图制度化机会持续改进People&TeamworkPlan计划Do执行Check检查Action行动是通过他人达到组织目的的一系列活动；是方法，也是一种制度；是科学，也是一种艺术；管理就是!◎何谓「管理」？◎班组长应具备的管理技能广度ManMachineMaterialMethodEnvironment深度5W1HWhatWhoWhereWhenWhyHow4M1E◎班组长应具备的管理技能什么是5W？1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在哪里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、哪些选择？（WHICH）什么是2H？1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。◎五个为什么方法根由RootCause为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?答案:真正原因十分接近真相的原因表面原因看到的现象1.说给他听（KNOW-WHY）2.做给他看（KNOW-HOW）3.让他做做看（TRY&CHECK）4.夸奖一番（FEELING-SONG）◎工作教导要领39◎何谓「领导」？“领导”是.40培育人才＋＋◎领导方程式在战略面指导所属员工，并将战术面交给所属员工负责。将战略上不易实行项目之主旨，明白告知所属员工。在战术上，既已全权交由所属员工负责，就不要再干预。即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给所属员工负责。勿让自己出风头，而要将荣耀归给所属员工。为人部属者只想接受上司指导，而不愿受到管理（身为主管的人，不可误解管理之意）。41◎领导所属员工时的心理准备让所属员工有参加意识。目标并非经由上级指示而来，而是加入所属员工的意见、充分讨论而得。所属员工有错误的想法和作法时，切勿直接指示，而应旁指导，使之自行发现。尝试全面委让工作。从所属员工的言谈中，了解其难言之隐。42◎领导所属员工时的心理准备与所属员工个别谈话家庭访问多沟通多发挥所属员工的优点并肩作战特别了解到所属员工的个性兴趣与私生活43◎了解所属员工独裁：领导者做所有的决策，部属只有听命令行事。民主：领导者透过会议方式，领导一群人共同讨论问题、观点、意见，领导者自其中获取建议来制作政策和决策。放任：领导者只扮演「联络者」、「消息中心」的角色，很少干涉下属的活动；他最重要的存在功能是提供资料或事实。44◎领导权运用的方式视下列四因素之组合而定，无万全法则：被领导的个人被领导的整体当时情境领导人自己的个性、倾向45◎领导方法的选择46领导员工重点工作◎「领导员工」的重点工作考虑所属员工的利益诱导所属员工的能力取得所属员工认同后再设定目标聆听所属员工的意见致力取得所属员工的信赖相信所属员工，将工作交给他了解所属员工并待之以爱知道所属员工的能力极限激出所属员工的斗志方便所属员工工作不辞辛苦努力接触、热心说明能干的班组长必有优秀的所属员工47◎与所属员工间的相处之道勿过分干涉战术除去阻碍让所属员工负起责任信任所属员工提供适当的情报明示战略：明示部、课的基本方针迅速处理班组长应决定的事情，不要拖延48◎推动所属员工的工作是不是达成战略目标上的重要问题？若是重要问题，则须认真处理。若会影响安危，则须紧急处理。探讨是战略问题，还是战术问题（若为战术问题，双方可妥协；若为战略问题，则要贯彻想法）。从逃避的态度转换为积极处理的态度（决不可临阵脱逃）。以能获得所属员工了解的方法来处理。49◎所属员工顶撞时当问题尚未扩大时迅速处理（小问题比较容处理）。切勿做表面上的辩解（要试着找出背后不满的原因所在）。了解顶撞的原因，努力改善以防再度发生。检讨在战略上能否和所属员工一致（顶撞的原因可能是战略不统一，所以当务之急就是统一战略）。50◎所属员工顶撞时问好：每天都向部属亲切的问好，但不可老用同样的话。发现：要能及早发现部属的特长或特别有兴趣的问题。关心：要时时对部属表示出乎至诚的关心。鼓励：要鼓励部属遇有问题时可随时提出讨论或磋商。帮助：部属面临困难时要主动给予帮助。公平：对一切事物都要公平而正直，善于体贴，凡事总以他人为重。责任感：对于自己的过失固然要负责，对部属的过失也应主动出面负责。51◎获得部属信赖的要领1.让你的部属知道他扮演的角色的重要性2.让部属尝试行动成功的经验3.给部属清晰的目标及标准4.让部属参与