生产系统能力提升与改善

主讲:周士量课程说明第一讲:订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈第二讲:树立正确的订单生产意识第三讲：设备优化能力提升与改善第四讲：物料供应能力提升与改善第五讲：生产作业能力提升与改善第六讲：质量保证能力提升与改善第七讲：生产人员能力提升订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈第一讲1、订单生产下的企业现状•任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。•销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。•订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。•插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。•物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。•工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。•九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。•员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。•流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。•换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。•节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。•5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。•沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。•班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。•技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。•管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。•微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！1、物料脱节2、计划不准3、交期难保4、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象•经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。•生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。•物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。•生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。•对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。•计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。•生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。2、生产计划忽略的内容•何时—时间•何地—地点•何人—谁做•何物—做什么•为何—为什么做•如何做—用什么方法•做多少或化多少钱3、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购效率低下品质不良人员不足计划不当遗失资料错误损坏变更不足资料太慢交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排4、协调不周及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。树立正确的订单生产意识第二讲1、21世纪生产制造追求的目标•“零”转产工时浪费（多品种混流生产）•“零”库存（削减库存）•“零”浪费（全面成本控制）•“零”不良（高品质）•“零”故障（提高运转率）•“零”停滞（快速反应、短交期）•“零”灾害（安全第一）2、微利时代的新生产管理理念保证“QCD”适应“品多、数少、期短”进一步提高工作效率：1、快速反应2、快速反馈3、快速行动面向顾客与企业内部改变观念：1、下道工序是客户2、站在客户立场做计划3、企业内部生产组织采取多种生产方式相结合3、传统与现代生产组织形式的区别经济形式经营形式生产形式组织形式状态差异计划经济卖方存货大批量量性市场经济买方订单品种多数量少交期短柔性4、全新生产系统能力提升对策•设备优化能力提升对策•物料供应能力提升对策•生产作业能力提升对策•质量保证能力提升对策•生产人员能力提升对策设备优化能力提升与改善第三讲1、设备优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。2、货摊式工装规划与布置•流水线生产•混合生产•单元生产3、设备快速模•外部换模•内部换模4、生产同步化与“木桶原理”•生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。“一个流”生产•是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品超市。5、设备保养一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责•督促一级保养人员并指导；•特殊部位的润滑及定期换油；•突发故障的排除及精度的调整；•一级保养人员异常报告的处理；•机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；•每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；•新设备的安装与试用。三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……物料供应能力提升与改善第四讲物料管理与库存控制•物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。物料管理的目标（实现3个“不”）•不断料•不呆料•不囤料库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低•安全存量•安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。•安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。•安全的前提是不会发生停工待料的事故。•集中大仓库比零星小仓库有何优点•集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少•物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率•物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督•对于物料编码统一有帮助•对物料盘点较易进行•容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备•对物料品质与安全维护较易收到效果•对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库超市•准时制供应（供应商临界管理法VMI）•把供应商请到你的仓库里来•供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。•物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。好的仓库要做到•平面规划合理；靠近车间现场。•立体储存空间；通道照明光亮。•防水防火预防；防压防盗周详。•包装标识规范；验点程序正常。•依序摆放整齐；卡物保持一样。•发领提前准备；缺料马上补上。•呆料及时处理；避免空间乱脏。•盘点日日彻底；5S活动经常。销售预测与物料需求•根据市场的情况进行预测与分析，然后制定销售计划是现代生产制造企业的必由之路。虽然市场是多变的，但对比分析是可能的。MRP—物料需求计划•MRP（MaterialRrquirementsPlanning）•企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。•实现的原则：“既要降低成本，又要不出现短缺”MRP升级方向—MRP（2）制造资源计划•把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。•生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。MRP—MRP（2）—ERP—ERP（2）的扩展关系MRS、MRP、CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRS、MRP、CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRS、MRP、CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMRS、MRP、CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM、APS电子商务MRP/70年代MRP（2）/80年代ERP/90年代ERP（2）/21世纪库存计划物料信息集成物流资金流信息集成供应链信息集成一体化协同商务scm—供应链管理•ScM（SupplantChainManagement)从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。•供应链的四个基础—供应商、本公司、顾客及消费者。生产作业能力提升与改善第五讲1、品种多2、数量少3、交期短确保适应市场的制造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系一、“推进式”制造流程二、“拉动式”制造流程1、销售预测与销售计划2、生产组织结构的确立3、客户与销售之间关系4、销售与生产之间关系5、制定主生产计划6、中日程排程计划的安排7、进度