生产计划与物料控2

PMC生产计划与物料控制讲师：李庆远一、生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。。士气M(Morale)安全S(Safety)。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产1.生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制2.生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理管理方法管理目标3.PMC和PMC职能PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。PMC职能图(1)物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理PMC职能图(2)生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制4.生产计划的内容1)、生产什么东西—产品名称、零件名称；2)、生产多少—数量或重量；3)、在哪里生产—部门、单位；4)、要求什么时候完成—期间、交期；Why.What,Who,Where,when.How.Howmuth,5.生产计划应满足的条件1)、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2)、必须是有能力基础的生产计划；3)、计划的粗细必须符合活动的内容；4)、计划的下达必须在必要的时期。7.生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！8.销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作9.产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知10.定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。11.日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告二、销售与运作计划/规划S&OP计划（Saleandoperationplan）销售计划的依据是需求管理提供的预测数据以及订单数据。在这些数据基础上可制订销售规划。执行计划对生产能力的计划，满足销售规划.考虑的因素a.销售规划:预测与实际订单,b.生产规划:生产率（如每月）c.库存水平,d.未交付订单.1.企业运作计划指导纲领：S&OP计划综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。企业计划：从属企业运作计划部，负责S&OP计划会议的召开，协调相关部门一起制定并发布S&OP计划。参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，根据S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付,主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。2.S&OP计划委员会S&OP计划制定与发布须经过计划委员会评审通过计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，ERP主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购主任，财务经理等）三级计委：成员包含（PMC经理，供应链代表，ERP专员，市场计划代表，行销代表，采购代表，财务代表等）3.S&OP计划制定流程各片区计划综合市场计划输出要货预测评审与汇总要货计划评审会输出跨度6个月的要货计划研发经理各片区行销总部要货计划输出S&OP评审会研发经理总部行销代表供应链代表主计划/产品计划采购代表S&OP计划决策输出一级或二级计委无法决策提交决策输出发布市场计划财务代表主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划4.S&OP会议决策资料举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划XXX产品风险点:1.销售风险:XXX项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。2.制造风险3.研发风险决策点:1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划:指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料)模具的产能规划等。库存计划：根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材料库存。产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。销售计划：S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导片区做营销拓展等销售计划。财务计划：财务预算的依据。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。5.基于S&OP的其他计划举例6.计划与订单履行组织图供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行供应链管理部7.计划线与订单线主生产计划周四前下达通用物料的ＰＲ计划业务部每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划区域供应部运行ＭＲＰ接收订单产品统筹市场／研发订单评审及货期承诺定制澄清与开发每日下达定制物料ＰＲ采购履行安排物料采购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划根据物料到货计划每周调整3次双周计划EMS厂或自制车间按计划生产8.订单接收与履行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安排物料采购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关运输等运输订单统筹调度安排生产，交单订单接收与履行流程：9.Oracle(世界领先的IT开发商)系统MRP逻辑OE（订单）冲减，改制，产能限制等指导供应商备料S&OP计划MDS（主需求计划）MPS（主生产计划）MRP其他独立需求内部要货研发需求等库存/在制/PO（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产PR指导物料采购物料需求预测例外信息推迟提前取消控制物料PO的到货PR：PurchaseRequestForm采购申请单,公司内部使用；PO：PurchaseOrderForm采购订单，公司对外使用。OE:销售定单管理WIP:车间生产管理10.S&OP计划与OE冲减示例S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单）及风险备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后预测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20OE:销售定单管理•BOM物料清单（BillOfMaterial），是记录研发成果，反映公司产品物料构成关系的数据文件，自下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品的加工过程，是指导生产、计划、商务、采购、成本核算及技术管理的基础数据.•计划BOM——PBOM(PlanBOM)：是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。一RPD（要求发货时间）11.订单排产的基本逻辑9.15产出交单生产开始任务令下达单板生产裸机生产单板物料齐套裸机物料齐套单板物料到货裸机物料到货单板物料A下达PR单板物料B下达PR裸机物料C下达PRB的L/T（货期）A的L/T（货期）图示订单排产的基本逻辑(PR：采购申请单)：订单排产还涉及到订单的优先级，产能约束与提前制造，资源分配等问题。BOM结构示例整机裸机单板裸机其他物料单板其他物料整机其他物料ＰＣＢ12.计划类型总结长期销售计划：中期销售计划：中期生产计划：短期生产计划：如S&OP计划，跨度6个月，每半个月调整，每周都有零星调整。每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。如滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行预排，主要对产能的准备和物料等的到货安排等起指导作用。跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及战略储备/计划策略的变化/版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：如跨度2W以上的物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导物料的供应商备料及生产。13.如何管理对外承诺的交付周期L/T举例说明:我们现有的欠单，根据最新一期，大家都认同的S&OP结果要到第5周才能够全部交付，那么新签回来的销售订单，自然的需要按照第5周剩余的计划，以后随后几周产出计划来计算。WK1WK2WK3WK4WK5WK6WK7WK8产出计划5050505050505050当前欠单5050505010新签订单4010按照当前的产出计划，供应链8周内只能够以每周50台的量产出，而当前的欠单210台按照目前的进度，要在第5周才能够结清，所以新接到的50台订单，它的对外承诺交付周期是6周14.某公司的2个考核指标ATP和RDDATP：运营部门对外承诺的及时交付率。RDD：实际交付满足客户要求时间的及时交付率。ATP的衡量要用到我们对外发布的L/T表格了。用上面承诺的时间作为我们的可交货时间来衡量我们承诺的可靠及有效性ATPAvai