对机关单位党组织建设的建议和意见范例（通用4篇）

对机关单位党组织建设的建议和意见范例（通用4篇）2024/X/XX对机关单位党组织建设的建议和意见【第一篇】一、机关职能部门绩效考核工作的思考中国石油大庆石化公司始建于1962年，是历史悠久的国有企业，是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶生产，并具备工程技术服务、机械制造加工、生产技术服务、矿区综合服务能力的特大型石油化工联合企业。中国石油大庆石化公司作为中国石油的地区分公司，企业组织机构模式为三级管理，有两级管理机关。作为经营目标筹划、生产管理协调、监督服务的管理部门，机关职称部门工作内容多为辅助性、支持性、事务性的管理业务，不直接产生经济效益，因此工作绩效难以量化。随着国务院国资委全员绩效考核体系的持续推进，如何对两级机关职能部门员工进行绩效考核成为日益凸显的问题。主要表现在：(一)工作内容难考核，结果难量化。机关职能部门的工作交叉性和综合性强、工作面广，绩效结果一般由多个部门共同协作完成的，从而导致部分工作很难进行简单的量化考核。部门之间工作差异也较大，考核的指标、权重设置很难把握。机关职能部门事务性、临时性工作较多，多是通过保障企业正常运作、优化企业各项制度及流程设计，间接作用于企业的生产和经营活动，工作计划节点经常变化，工作成果也不易量化。(二)考核指标较难选择，标准难确定。机关职能部门的考核，定性指标多、定量指标少，且定性考核中的不确定和不可控因素较多，导致考核指标无法涵盖全部工作。很多企业对定性指标的考核多采用主观描述方法，缺乏明确的说明和可衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这导致考核结果争议性大，难以应用。(三)奖金考核单一，分配没有差异化。由于机关职能部门没有考核，或者考核比较单一，难以进行量化，就没有与奖金挂钩，奖金分配存在平均主义。或者，用职称水平、职务高低来分配奖金，代替绩效考核等情况都是一种变相的“大锅饭”，造成干多干少一个样，员工工作积极性不高，组织缺乏战斗力。二、工作建议(一)全面推进岗位价值分析。现代管理学之父彼得·德鲁克说过“所谓企业管理，最终是人力资源管理，而人力資源管理的重中之重是绩效管理”。可见人力资源管理作为一项企业管理的系统性战略工程，其中的绩效考核尤为重要。所以科学的岗位价值分析，是绩效考核的基础。针对机关部门工作内容差异较大等问题，可考虑借鉴国内外先进的评价方法，分别确定典型部门价值和岗位价值。为夯实考核基础工作，还需开展工作分析、梳理机关工作流程、细化机关各部门岗位配置、构建任职资格体系等工作，明确各部门职责，并完善岗位工作说明书，制定岗位绩效标准。(二)多维度明确业绩考核指标体系。破解机关考核难题，关键在于建立科学的指标体系。结合“中国式绩效考核”思路，考虑从四个方面设定机关职能部门的绩效考核指标，即从员工工作数量、质量、及时率、满意度等四个维度细分和提取KPI(关键业绩考核指标)，同时考核关键任务和关键行为指标等两项管理指标。(三)构建完善两级考核体系。为了发挥好部门负责人的考核权和奖惩权，可在两级机关推行“单位考核兑现机关部门、部门考核兑现所属员工”的两级考核体系。第一级考核兑现是单位考核机关部门。将各部门考核得分作为本部门和本部门主要负责人的考核得分，据此兑现奖金，由部门负责人按照本部门考核细则进行二次分配，做实其考核权和奖惩权。第二级考核兑现是部门考核所属员工。由机关部门内部成立绩效考核小组，负责部门内部考核。月奖金考核兑现时，兑现部门总奖金，各部门在本部门总奖金额度内，按照员工考核得分和岗位价值系数将奖金分配到个人。通过以上办法，员工个人的奖金与本部门考核结果和本人绩效紧密挂钩，部门负责人能够对本部门员工的工作优劣进行评价，又将公司生产经营指标层层传递，有效调动了机关干部员工的积极性、创造性，为公司生产经营目标贡献力量。(四)加强业绩考核结果应用。业绩考核结果应用是推动整个考核工作发挥作用的关键一步，但目前机关职能部门员工最终的业绩考核结果，多数应用在奖金途径，还有少部分应用在职务晋升，忽视了其他方面的应用。拓宽业绩考核结果应用的途径主要有：1.奖金分配。按部门考核得分兑现整个部门的总奖金，由部门根据员工的绩效考核情况做好二次分配。部门绩效考核小组根据员工月绩效考核得分，进行奖金分配，要合理拉开收入分配差距，重点奖励绩效考核优秀的员工，对于绩效考核较差的员工也是一种触动，这样有利于提升部门整体管理水平。2.职务晋升。根据员工绩效考核结果和工作需要确定员工的职务调整。职务调整可以是在职业发展路径上的纵向变动，如晋升或者降职;也可以是调整到其他职业发展路径相近的职位，满足员工对工作和职业兴趣多元化的横向发展需求。合理利用员工绩效考核结果，可以有效地解决干部能上不能下的问题。3.非物质激励。根据员工个人绩效考核结果，可以运用多种组织认可的表彰方式，体现企业对员工业绩和贡献的认可，让员工能够体会到自我价值，可以安排培训、评选先进、度假疗养等。(五)加强绩效反馈和绩效辅导。绩效考核的根本目的在于绩效改进提升，而不是惩罚和考核员工。绩效反馈和绩效辅导作为整个考核的收尾工作，极其容易被忽视和省略。机关职能部门工作场地比较集中、上下级之间比较熟悉，应该加大绩效反馈和绩效辅导，及时排除思想障碍，最大限度的提升绩效。部门负责人应事先充分了解员工的思想动态和期望，以积极正面的态度影响员工，最终达到传递压力、激发活力、共同成长的目的。对机关单位党组织建设的建议和意见【第二篇】首先、对绩效评估重视不够。在大多数员工的印象中绩效评估就等于绩效考核，间接等于年终奖金分配，所以使绩效评估失去了原有的价值，大家纯粹都是为了完成绩效而作绩效，并没有真正改善绩效，甚至真正能准确描述绩效评估的都没有几人。建议：加强培训，提升对绩效评估的认识。如果没有意识到绩效评估的最终目的，重视程度不够，那绩效评估就很难推行，即时推行了也没有真正的效果，所以要重点对区域公司员工进行集中培训，同时提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力，通过对员工培训，真正把绩效评估重视起来。其次，绩效评估表编制难度大。公司绩效表设计相当完善，包含工作中的所有事项，但是如果需要认真完成绩效表，至少花去2-3天的时间，并且大部分事项并不完全明白，因此相当部分员工的绩效评估表几个月都是一个版本，只做微调。建议：每月绩效单独评估，大家都力不从心，有时难免敷衍了事，或者纯粹完成任务，并没有真正思考当月绩效；另外对于由于对绩效认识不够，普遍不能未能准确理解绩效评估表，填报效果也就大打折扣，建议公司积极推进绩效培训工作。再次、绩效评估考流程还需健全。在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了绩效计划到实际的简单过程，并没有不断发现问题、解决问题、改进工作。大家的绩效填报也一般集中在一两天内完成，犹如完成作业一般，未实时指导工作。建议：明确绩效评估计划。要保证整个绩效评估过程是可以追踪和衡量的，具体来说，先分清负责绩效评估人员在绩效评估中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，激起各部门绩效考评的热情，用绩效来指导工作，提高效率。第三、绩效评估跟踪反馈执行不到位。其实绩效评估的核心是跟踪和反馈工作，由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，绩效考核结果只有一个具体分数，看不到具体出现的问题，无从改正和进步。建议：绩效考评实质在于沟通。绩效评估的主要环节在于沟通，绩效沟通能改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定合理绩效目标，以便顺利完成，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时了解和掌握员工的工作态度、进度和质量，分析部门员工的强项与弱点，帮助他们改进工作，提高绩效。最后、绩效考核难以有效执行。目前公司绩效考核采用的方式是由人力资源牵头来实施考核，部门参与人员少，人力资源部门人员少，基本一人来完成全公司绩效考核，对员工或企业的实际工作了解不够全面。建议：实行全方位、多角度绩效评估。绩效考核需要人力资源部牵头，各部门协助依据考评标准和实际工作完成情况的`相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。对于部门人员短缺，建议公司按照标准积极招聘新员工，培训、提升老员工，保证各项工作顺利开展，不要为控制一时人力资源成本，而延误公司发展进度，特别是市场风险日益增大、政府调控力度建大的现阶段，时间就是房企生存的关键。对机关单位党组织建设的建议和意见【第三篇】[摘要]近年来，随着绩效考核的不断深入，绩效考核在提升工作效率、提高工作质量、推动单位发展中起到了十分重要的作用，但在绩效考核中也存在许多问题。本文主要分析了机关管理人员绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并提出了相应的对策，确保绩效考核工作能够顺利开展。[关键词]管理人员;绩效考核;绩效管理绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，对员工的工作表现和工作实绩做出评价，并根据这种评价为员工的奖惩、培训及晋级等提供科学依据。加强和完善员工绩效考核，对正确评价员工的德才表现和工作业绩，激发员工的竞争意识和进取精神，提高单位的工作效能，提升职工队伍的整体素质，具有重要的作用。但受多种因素的影响，机关管理人员的绩效考核过程中还存在很多问题，不利于发挥绩效考核的作用。1机关管理人员绩效考核存在的问题第一，思想认识方面。思想认识方面的问题主要表现在4个方面：①对绩效考核的理解存在误区;②对绩效考核的宣传不到位;③对实施绩效考核的目的不明确;④领导层对考核工作的重视程度不够。第二，绩效考核设置方面。绩效考核设置方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核方法照搬其他单位绩效考核模式;②缺乏明确的管理人员岗位说明书。第三，绩效考核实际操作方面。绩效考核实际操作方面的问题主要表现在4个方面：①绩效考核的主体过于单一;②绩效考核指标针对性不强;③绩效考核可信度、激励性较低;④绩效考核过程缺乏沟通。第四，绩效管理结果方面。绩效管理结果方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核缺乏有效的反馈;②绩效考核结果没有发挥应有的激励性。2机关管理人员绩效考核存在问题的原因机关管理人员绩效考核存在问题的主要原因是考核流于形式，而绩效考核流于形式主要由以下几方面原因引起。不重视绩效考核由于实施时间短，前期准备工作不充足，加之职工长期受传统观念的影响和约束，对绩效考核工作存在误解和偏见，从而不利于开展绩效考核工作，绩效考核的有效性也大打折扣。另外，在实施绩效考核的前期，缺乏职工教育培训，职工对绩效考核工作不理解，普遍存在反感心理。而且绩效工资提取的部分所占比例较小，主要领导对绩效考核工作不够重视，导致职工产生了“干与不干一个样”“干好干坏一个样”的不良心态，使绩效考核流于形式，无法真正发挥作用。缺乏科学合理的管理人员岗位分析对管理人员的信息进行收集与处理，是岗位分析最为核心和重要的工作，但很多时候对管理人员信息的收集与处理工作，仅仅只是以模糊、粗略的科室职责为参考，没有科学、全面、细化的岗位说明书。机关管理人员的工作岗位和所从事的工作本身就很难给出科学、合理的岗位说明，考核标准更是难以进行量化，所以就缺乏切实可行的岗位分析，没有可量化的考核标准，从而导致机关管理人员的绩效考核由于缺乏可参考执行的绩效考核标准，而大量加入主观人为因素。管理人员考核标准难以量化运用科学公平、透明合理的考核标准对管理人员进行考核，是实施绩效考核的前提条件。但考核标准往往模糊笼统，没有详细的、直观的、数字化的绩效考核标准，导致绩效考核标准很难把每一位员工的工作进行细致、合理、公正的细化和量化，从而对被考核者的考核无从着手，只能凭主观意见打分，导致考核结果缺乏公平性和准确性。绩效考核管理缺乏沟通提高工作效率，降低工作成本，是单位实施绩效考核的最终目的。但很多时候考核主体为领导和科室负责人，在考核过程中由于工作关系和个人关系好坏等因素，导致考核结果缺乏公平性，无法如实反映机关管理人员的