关于企业推行6SIGMA管理的探讨

1关于企业推行6SIGMA管理的探讨提纲一、质量经济性（一）质量经济性分析1．从利益方面进行分析2．从成本方面进行分析（二）质量经济性原理1．增加收入（销售额）、利润和市场份额。2．降低经营所需资源的成本二、什么是6SIGMA管理及推行的重要性（一）什么是6SIGMA质量（二）什么是质量成本（三）推行6SIGMA管理的重要性三、6SIGMA管理的基本原则（一）6SIGMA管理的基本原则21．提高顾客满意度2．降低资料成本和风险四、6SIGMA实施（一）6SIGMA管理的实施条件1．必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；2．必须具有一个比较扎实的管理基础；3．必须拥有一支素质比较高的员工队伍；4．必须能得到企业最高管理者的大力支持。（二）6SIGMA管理的组织结构1．捍位者2．大黑带3．黑带4．绿带（三）6SIGMA管理三大载体1．过程2．策划3．组织（四）6SIGMA管理实施步骤1．确定2．测量3．分析4．改善35．控制关于企业推行6SIGMA管理的探讨摘要：本文首先通过论述质量经济性原理，阐述通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理来论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使依靠质量取得效益成为现实。一、质量经济性质量问题实际上是一个经济问题，质量经济分析和管理，是一个企业质量经营追求成功的关键，也是衡量一个企业质量管理有效性的重要标志，质量经济涉及利益和成本等诸多因素，对企业和顾客来讲都有重大的意义，有效实施质量经济分析和管理，将有力提高质量和管理水平。（一）质量经济性分析4质量经济性可以从利益和成本两个方面来考虑：①从利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；②从成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。(二)质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：51．增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；2．降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。二、什么是6SIGMA管理6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，在1992年实现6SIGMA。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（一）什么是6SIGMA质量σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为66倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。（二）什么是质量成本20世纪50年代初，美国质量专家菲根堡姆把产品质量预防和鉴定活动的费用用产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首次提出了质量成本的概念，此后，很快在发达国家开始发质量成本管理的活动。1．质量成本：是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。（三）推行6SIGMA管理的重要性对6σ（SIGMA）质量从经济性角度，用财务语言来表达，可以更表明推行6SIGMA管理的重要性，见下表：4σ水平质量成本占销售额的15%~25%5σ水平质量成本占销售额的5%~15%6σ水平质量成本占销售额的1%每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。7三、6SIGMA管理基本原则自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代质量危机时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。但6SIGMA管理则是一种注重质量的经济性管理，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。（一）6SIGMA管理的基本原则：提高顾客满意度和降低资源成本。1．提高顾客满意度：在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一8产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。2．降低资源成本和风险：6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的PAF（预防、鉴定和故障）模型，给出下表的成本模型。符合性质量成本（costofconformity）预防成本鉴定成本（预先检验预防）非符合性质量成本（costofnonconformity）鉴定成本（查明故障原因）故障成本（内部或外部）6SIGMA管理，要求降低经营资源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组9成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hiddenfactory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（SmarterSixSigmaSolutions）--MAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，质量这一词汇才对组织真正有了意义。四、6SIGMA实施（一）6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；10第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。（二）6SIGMA管理的实施过程应用6SIGMA方法实现业绩目标，有三个过程也可称为三种载体，分别为6SIGMA过程（PFSS）、6SIGMA策划（DFSS）和6SIGMA组织（OFSS）。1．6SIGMA过程（PFSS）：着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。PFSS的目标很简单，即在对体系或过程的操作很关键的使顾客满意和成本最少的价值点上，使百万次机会中出现的不符合不超过3.4个。6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理：1．确定（DEFINE）改进活动的目标：高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。2．测量（MEASURE）现有体系：制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。3．分析（ANALYZE）体系：以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。114．改进（IMPROVE）体系：寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制（CONTROL）新体系：通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。2．6SIGMA策划（DFSS）：着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。具有两个目的：一是降低与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是降低与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实施DFSS，产品、体系或过程的设计能够达到目标水平，减少波动和不确定性，实现让顾客满意和降低成本的目的。3．6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推进6SIGMA方法的基础。它的重点在于建立和应用一些展开计划、报告系统和实施过程来支持PFSS和DFSS。OFSS的目标是通过改进组织的经营能力获得最佳经营业绩。（1）捍位者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定该做什么，检查进展，了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题