3定5S3827781457

•制品满意度(CSI)•员工满意度(ESI)•在库日数:•BizL/T:•制造L/T:•M/S•卖出额•经常利润率(%)•平均成长率(‘2002~‘2004)-我们的力量-变化的时代(Change)世界化Block化–W.T.O–O.E.C.D–经济Block扩散(北美Block圈,欧美圈,东南亚圈)–FTA及国内市场开放(医疗,教育,法律,不动产市场等)–国内外政治/北核问题顾客的时代(Customer)•价格,流通破坏•PL制度•环境制度无限竞争的时代(Competition)•情报,通信的革命–产业间融合化•战略性协作–有关产业和生产,贩卖,技术的协业化•海外/新业体进出及求过于供体制弱化•先进社的WorldWide战略低成长时代(Lowgrowth)•高薪,高物价•低成长(5.7%4.1%?),低利息,低效率1.生产革新的必要性1)经营环境的变化TPS思想2.新生产方式的思考方式1)为什么是新生产方式?关于有名的丰田生产系统的说明书和研究资料有很多且要实践的企业也很多，但是能够完全导入的企业不是很多.从大野耐一那里直接学习过的原だいはつ工业专务的田中通和认为丰田生产系统的核心是“1个流水线,进行平均化生产,提高生产性，降低成本.其真正的目标是发掘每个人的能力，最终目标是激发社员的创新意愿.大野耐一反复强调“现场技术的内幕是‘想排除浪费就必须培养出区分浪费的锐利的眼光.对发现的浪费考虑如何排除.’.为了提高经营的成果，即使基准,顺序，文书如何重要，最终决定也是由人的直觉来决定，所以每个人考虑制造现场部分的最适化，不如养成以企业全体的观点来看事物，并深入实践学习.改善是事先,试点,着眼点的问题.制造业利润的源泉是附加价值的创出和资本的回转.丰田生产系统是“提高资本回转率(投资资源对比的卖出额).保留利润,提高资本的利用率,活用其融通性，把对应状况变化,减少保有资源的方法体系化且体现出来,并持续使其向上的方面是与其它企业不同的方面.Tailorism或FordSystem是能率的向上.能率是指“投资资源对比生产量”即生产性.不是畅销与否的问题,事先生产了多少,以Ford全部是黑色，生产出能率化的T型Ford时，就算降低制造原价，不能销售的话，也是没有用的.所以，丰田的生产系统是“事先迅速地生产出好销售的产品.”的系统.其结果不是,平均化,准备交替改善,SPH,TactTime生产,线体停止系统,嫁动率，而是能想出随时能够稼动的线体嫁动率管理等创意.这才是随着Tailorism,Ford系统登场的丰田生产方式是“新生产方式”的理由.■生产方式水准水准1计划生产方式(推出去)水准2后工程人数生产方式水准3JIT生产方式对应于完成品仓库(顾客要求LeadTime制造LeadTime)•以完成品Store对应(顾客要求LeadTime制造LeadTime)•出荷JIT化看板看板材料Store前工程后工程•以材料Store对应(顾客要求LeadTime制造LeadTime)•前,后工程.出荷的JIT化顾客受注完成品仓库材料仓库全加工在工品仓库后工程(加工)生产计划(组立)生产计划顾客受注出荷完成品仓库材料Store全加工在工品Store后工程顾客受注出荷出荷2次大战失败后，开始进行生产的日本汽车业界，在1950年时，已经有大部分会社避免不了苦战丰田也面临挑战,当时，丰田社长丰田ぎいちろ表明了“3年内赶上美国.”的决意.当时，有10倍以上的差距的状况下，100%不可能的事情.但是时任工厂厂且称为“丰田生产方式之母”的大野耐一对社长的决意表示出了极大地热情并赴诸了行动.耐一认为“即使美国人比日本人体格大，体力好，也不能一个人能做出10个人的活.”，并强求克服生产性差异的方案，把如下课题具体化，且为了实现赴诸了实践.•克服生产量差异的Single作业准备进行•彻底排除浪费的活动率100%•通过思考，追求智慧直行率100%•在少量生产上，有竞争力的固定费0化2)丰田的挑战“3年内追上美国.”出处:丰田最强经营3年内赶上美国对策1.Single作业准备进行2小时美国作业准备加工时间=7.5小时1HR1HR1HR1HR1HR1HR1HR1HRA制品B制品C制品D制品E制品F制品G制品H制品加工加工加工加工加工加工加工加工A制品B制品C制品1小时2HR1小时2HR1小时2HR日本加工作业准备加工作业准备加工作业准备加工时间=6小时(A制品)加工大量生产方式(Ford生产方式)〈大野方式〉作业准备的8小时缩短到3分钟(顺序交换时间=3分X7次=21分)多种少量生产方式(丰田生产方式)加工时间=3小时生产性的差生产性的差8小时8HR8小时出处:丰田最强经营3年内追上美国!对策2.活动率100%大野方式只以活动生产生产性的差大量生产方式(自动化)作业时间=10小时自动化美国10小时5小时5小时活动移动生产性的差作业时间=10小时日本5小时自动化活动移动10小时10小时作业时间=10小时自动化活动多种少量生产方式(活动率100%=彻底排除浪费)作业=活动(加工)生产附加价值+移动浪费(阻力line=平均活动率=50%)工程现品移动活动40%10%50%1234移动活动物品出处:丰田最强经营出处:丰田最强经营3年内追上美国对策4.固定费0化美国固定费（管理部门的人员）人件费+设备投资/生产台数（大量）大量生产方式=COST的差日本固定费(比美国稍微少）/生产台数（比美国少）多种少量生产方式=工场（大量生产=计划生产）管理部门（40%）制造部门生产计划控制（指示）以上生产性的差(大野方式）生产管理部门解散工场多种少量生产=受注生产）顾客管理部门(10%)（订单=指示）（现况板方式）AB指示（现况板）在库（控制）材料引受丰田不是以可能和不可能，而是以必要与否制定“目标”，以实现了超越常识的目标的成功体验为依托，接着有实现对“先做做看!”和“体面的模样”IMAGE的“挑战大目标.”的想法，即这就是“设计方式”上的改善活动.虽说“先做做看!”和“挑战大目标.”是丰田的典型特征，但是接触过丰田的人都说的丰田的企业文化即工厂革新的实行方法(习惯)，可以整理为如右表.出处:丰田最强经营3)丰田的7种习惯丰田企业风土=丰田式企业革新的实施方法(习惯)非公式性集团的技术革新活动按正常的事来做结构(丰田的习惯)为同僚集团活动的人才1.认真听对方的话(具备经营mind)2.思考什么是问题3.鼓励,提案1.看得出真正的问题4.想出怎样才能赢的idea2.塑造可取形态的image5.议论3.成为同僚6.以事实为基础现场/现物主义4.可塑造出展开scenario7.先试折做(尽管不可能)丰田方式自主性同僚集团超越常识一般企业(今日的业绩向上)计划开展(方针展开)目标管理(达成)公式性的(组织活动)(明天的准备=课题活动)(金字塔型组织)全员活动(TQM/TPM等)data计(知识/技能)系统(组织)3种keyword(同僚集团型)同僚集团活动(革新)场面情报计(智慧)丰田的特色(明天的准备=事)scenario展开(dominoes现象)concept展开(接进)非公式性的组织活动•彻底的去除浪费思想•重视顾客思想•系统的思想•追求本质•重视科学4)新生产方式的思考方式新生产方式的构造简单地说明的话，可以说是依据小LOT生产的Timing好的制造方法和现场的问题明确后，算出(顯在化)改善的needs的制造方法.根据标准作业的，不断改善的活动连接在一起的综合的生产系统.“减少准备时间，提高生产性或降低原价的结果论.实际上是发掘每个人的能力，最终目标是激发社员的创新意愿.”为改善目的的充实的生产方式是把改善的Cycle持续化，创造独特的当社的生产方式.其隐含的基本的思考方式是要求从企业的最高经营者到一般作业者转换思维，不断创新..另外,在丰田生产方式中，强调以下思考方式的彻底体现和实践重视.JIT生产系统的基本思想是顾客志向的思想.与事业目标或计划上把营业部署想贩卖的，生产部署想生产的，在想生产的时候，生产贩卖所需的生产量的生产志向的思想有根本的区别.JIT生产系统上，强调阻碍生产出Timing好的产品或生产的过快或纳期迟延导致的浪费.A.顾客志向的思想(顾客满足)依据生产顾客“所必要的,在必要时,生产出必要量”的JIT的顾客志向的思想.与“后工程是顾客”.“工程内创造品质.”的思想彻底一致.B.浪费去除的思想(企业满足)阻碍顾客所要求的品质,价格,纳期视为浪费，追求少量的设备,人,在库,不良和短的L/T时间.C.尊重人的思想(社员满足)企业是由人组成的.人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.企业创出利润的方法有价格引上的方法,原价减少的方法,財technology方法等.提问.为创出利润的方法中，哪个方法最合理?原价+利润=价格—(1):原价累计方式,生产主导型价格-利润=原价—(2):原价节俭方式,市场主导型①基本思想②原价节俭把后工程视顾客来考虑的话，以顾客引受产品，前工程补充产品的方法生产的话，很容易对上Timing新生产方式是后工程到前工程引受产品(后工程引受)，引受后进行生产，后补充的制造方法(搬运的方法)来接应Timing.在这生产方式中,情报是由最终工程流向最初工程，在根据此情报，制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.前工程后工程物品移动表前工程后工程看板后工程引受方式强买物品STORE顾客部品装饰推卸的方式③后工程引受生产方式真正的能率生产性=生产量/投入量生产性=需求量/投入量表面上能率B.对比个个的能率，还是追求全体的能率A.表面上能率,真正的能率④能率C.省力化,省人化,少人化,活人化省力化:只是作业者少做活，人件费不变(定员制)省人化:不对应市场的变化,只是在减人(定员制)少人化:对应市场的需求，根据需求量对应最少的人员(非定员制)活人化:把少人化的人员配置在适材适所，使其发挥最大的能力活人化的方面A.对象集团中，选定最有能力的人.B.给予高层次的业务，开发个人的能力.C.技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做.D.进行改善活动或教育，培养人才.E.会成为缺勤,休假者的Relief要员.工作的3种类型A.时间型:以时间的长短来考虑工作的类型(x)B.移动型:以流汗的量来考虑工作的类型(x)C.工作型:以创造附加价值来考虑工作的类型(o)A.移动和工作作业移动工作(产生附加价值的作业)(不产生附加价值的作业)(浪费)•重的部品搬运缓慢.•数累在地上的部品.•因当日作业完了，得意洋洋的制作明日的作业.•把取付的部品，使其固定，用手按着.•在机器运转的期间，监视防止出现不良.•为收率的向上，提前生产出大LOT的量.•因外资材多，纳期不稳定，所以提前购入.•反正都是使用的部品，所以一起搬运.•部品全都没入库，以在工状态停止线体.•最终工程中发现不良或对LOT进行再检.B.浪费的认识⑤浪费C.劳动强化,劳动密度的向上A.劳动强化:不去除作业者的浪费，以作业者加快生产来增大产量B.劳动密度的向上:去除隐藏在作业中的浪费，增加工作的比率生产量自然而然的向上D.现场的7大浪费A.过剩生产的浪费B.等待的浪费C.搬运的浪费D.加工其自身的浪费E.动作的浪费F.在库的浪费G.不良的浪费提问.您的现场中，有什么样的浪费?(只写出5条)1.2.3.4.5.提问.有在库为什么不好?A.利息负担增大.B.占地方.C.发生搬运,取放的浪费.D.容易发生不良.E.发生多余的管理费用.F.提前使用材料或部品.G.提前使用能量.[全部掩盖工厂的诸多问题.]问题点用在库掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.[在库是工厂的毒药.]制造L/T=在工在库天数在工在库量=在工在库天数*1天生产量B.L/T表面上顾客L/T=受送L/T(以在工在库来对应)实际上顾客L/T=制造L/T+受送L/TA.在库和L/T⑥在库和L/T•生产是由人来进行的