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精编资料,供您参考品管部工作计划(实用5篇)【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“品管部工作计划(实用5篇)”文档资料,以供您学习参考,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们呢!品管部工作计划范文1为适应*年经营管理模式,保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性,特制定本规定。一、计划分类1、按计划性质分新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划2、按时间分月度生产计划:是全月总量计划,广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划,其余产品只对每周总量作大致安排。周生产计划:对月计划总量进行分解,对本周的日生产进度进行安排。调整计划:对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。二、计划编制程序见《产供销作业计划编制程序图》。三、计划保证措施(一)、采购周期及生产周期1.采购部在接物资领用计划后,随时保证主体材料和管子材料的供应,8小时以内保证排气管上的附件供应,24小时内保证其他外购件供应,3天内保证纸箱供应。2.生产周期共96小时,其中白坯生产作业周期为55小时;兰坯生产作业周期为30小时;装配工段作业周期为11小时。(二)、生产能力1.计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量,及关键工序和瓶颈工序最大生产能力,作为阶段性的作业指南。2.周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件(包括嘉本产品,但不包括小件),周计划总量不超过35000件的总原则(周日平均计划量5000件,星期天计划量不超过3000件)3.调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。(三)白坯入库时间的规定白坯库正常上班时间为早上8:00至晚上2:00,遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。四、计划编制规定精编资料,供您参考1.月度生产计划a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划;b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划;c、计划调度中心根据月度销售计划,综合考虑成品库结存情况,编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划;d、计划调度中心根据市场需求情况,综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划;e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划,综合考虑物资结存,编制物资采购计划。白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3:00时交制造部和采购部,制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于25日下午4:30交采购部,据以编制物资采购计划。2.周生产计划周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时,对本周四至次周二的生产情况视同按计划100%的完成,按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3:00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部,将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部;制造部据以编制物资领用计划,制造部将物资领用计划于每周四下午4:30交采购部;采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。每周六下午3:00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。13.调整计划,由计划调度中心随时据实际情况(品种增减,数量增减,进度移延等)编制后交制造部,调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4:00时前交制造部,4:00时后下达的调整计划作次日计划。五、计划的有效期1.公司有效计划为周计划和追加计划,月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料,不作为入库数量的考核依据,但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划,仍为有效计划,并按月度计划执行和考核。(由于周转箱差缺,对雅阁产品按销售进度进行考核)2.周计划有效性规定:当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内(即次周三17:30时前)完成均为有效计划,允许按正常计划产品办理入库。但是,计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。3.追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。六、调减计划规定1.无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。2.取消后的损失及资金占用的责任划分:按55小时界定精编资料,供您参考原则,即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任,55小时以后的制造部责任,若制造部能分清属于采购部责任,由采购部承担。3.取消计划的处置规定a、仓储部接销售部门的调减计划时,检查减计划物资的入库情况(白坯),按55小时原则界定责任,传递书面资料告知销售开发公司、制造部,同时作台帐记录。b制造部接减计划时,按55小时原则界定责任,通知质管部和计调中心对已投入物资作判定,按损失最小和易于保管原则就地封存,同时书面资料告知销售部门,并作台帐记录。c销售开发公司需对减计划书作编号管理,建立减计划台帐,每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案,方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。4.制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时,应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化,若无,则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存,所封存资产计入采购部占用,传递书面资料告知采购、销售部门,同时作台帐记录;如有后续销售计划,则按继续组织生产,以便下期入库。七、关于自制小件的规定1.自制小件的定义:由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制,及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。2.自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。3.自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。4.自制小件经工艺外协加工入外协库后,还需加工的由制造部加工。八、其他制造过程中工序协作(需由外单位协作加工)由制造部负责。计调中心和制造部物资领用计划分产品下达,采购部物资采购计划按产品分零件下达,各类计划有特殊要求须在备注栏注明。翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。品管部工作计划范文2关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理中图分类号:S611文献标识码:A文章编号:房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选,前期设计,项目前期,项目管理和交付使用五个阶段(详见附图),这五个阶段既是相互独立的,同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度,所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。精编资料,供您参考第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研,做好详细的调研报告,对多个方案进行预选,同事针对主要目标做好成本预测,为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。拿到土地之后,将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”,是对第一个阶段的细化,也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划,成本,方案设计,营销策划,前期征询几个部分的工作。其中,产品策划部分要完成产品体系(商业、住宅、别墅)和产品结构(比例)的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本(不得高于项目方案阶段的目标成本)。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准,总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合,户型面积组合,得房率,可售比,车位比,建筑高度、高宽比、建筑体型,地下室、埋深、面积、层数、层高,地面及地下停车方式和车位数量,土建与机械车库技术经济比较,电梯、空调配置,土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式,人防工程决策,供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。待第二阶段完成方案批复后,将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化,并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本,销售,施工设计,采购,前期征询,项目准备几个部分的工作。其中,成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本(不得高于项目方案阶段的目标成本),目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析,市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计,项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势,方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析,而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管(含样品间、材料库)。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备,需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控精编资料,供您参考制、设计指标控制(限额设计)、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。第三阶段完成,取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划,成本,销售,施工设计,采购,现场管理几个部分的工作。其中,计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行,主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照(主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同)的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制,施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底,品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案(不参加材料采购评定)。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立,这里需要特殊说明一下,采购人员没有材料决定权,最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作,还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理(中间验收)等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计(实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行)、工程(施工方案执行、施工技术标准)两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。第四阶段完成,取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划,成本,销售,采购,现场管理几个部分的工作。其中,计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照(大、小产证)办理,客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理,以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估(含经济效果分析)等控制标准进行规范。品管部工作计划
本文标题:品管部工作计划(实用5篇)
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