工程项目管理制度（5篇）

参考资料，少熬夜！工程项目管理制度（5篇）【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“工程项目管理制度（5篇）”文档资料，供您学习参考，希望此文档对您有所帮助，喜欢就分享给朋友们吧！工程项目管理心得体会【第一篇】作为设计部的项目经理，不仅要做到在其位负其责，而且要把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，所以要提高办事处管理质量就需要用“四个心”（即关爱之心、交流之心、激励之心、信任之心）来激发员工的活力，其用心程度与工作业绩成正比，比直接的用“薪”（薪水、奖金）管理意义更为深远、效果更好。一、关爱之心作为办事处项目经理，要善于把自己和同事之间视为团体，工作利益一致的伙伴关系，应视同事为兄弟，在工作上给同事关心、支持和爱护；在生活上尽努力为同事办实事，千方百计解决同事的实际困难，充分发挥员工的主动性和自我管理能力，建立起与同事平等地位的和谐关系，使每位员工真正把办事处当成自己的家，在工作上干着顺心、顺劲、顺气，并且同心协力把设计工作做实做好。二、交流之心情感、思想的交流到位了在很大程度上对项目经理处理好人际关系、实现指标、完成工作任务有益；相反就有可能会生出许多你意想不到的问题，人心涣散、管理混乱、效率低下。因此作为项目经理，把交流当成一件快乐的事情，使之成为与员工合作谋事的工作方式。三、激励之心项目经理要用赏识的眼光对待办事处的员工，不断地在工作中对员工表达自己的赏识，尤其是在员工做得优秀的时候，能从你的表情和语言中感受到你的真诚、得到你鼓舞和激励。如默认职工的表现，一味地让职工猜测你的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对你丧失信心，工作热情因此受到挫伤。四、信任之心信任同事是项目经理职质所在，也是强化管理的必备条件。要全面了解、爱护员工，并发挥他们的聪明才智，提供员工施展才华的平台，充分释放其潜能。因此要管理好这样一支队伍，单凭项目经理的力量是有限的，只有把相应的“权力”给予分管区县的项目经理、项目接口人甚至是设计人员，让他们放心干好工作，就会极大地提高其工作责任心和激发员工工作的自主性、积极性和主动性，使之成为责任分解、解放自我和管理好项目员工的法宝。工程项目管理制度【第二篇】参考资料，少熬夜！（一）总则第一条、为进一步加强工程项目开竣工安全管理，促进安全生产，保障工程项目优质、安全、快速、低耗的完成，特制定本制度。第二条、本制度适用于矿建、土建、安装、冻结各类工程。（二）项目许可文件和合同第三条、工程项目必须具有采矿许可证、煤炭生产许可证、营业执照或其它项目许可文件，施工单位应向业主索取许可证的复印件并存档。第四条、工程项目必须具有业主提供的满足工程施工需要的水文地质资料等相关技术文件。第五条、工程项目必须有由甲、乙双方法人代表或委托人签字有效的工程合同文件。第六条、工程合同必须经有关管理部门评审，并有评审记录或报告。（三）工程施工准备第七条、施工场地必须做到四通（水、电、路、通讯）一平（场地平整）。第八条、各类施工用机械设备及其配套电气设备、变电设备经检测、检修保证完好，设备的各种保护装置必须齐全、动作灵敏可靠，设备安装到位后要进行试运转，正常运行前必须具备双回路供电（无双回路供电的就应配发电机），并经安监处组织有关部门验收合格，下开工许可通知书，方可投入正式运行。设备的检测、检修、试运转等必须做好完整的记录。在用设备应按有关要求挂好标识牌。第九条、工程开工前必须编制施工组织设计、作业规程和安全技术措施，并报有关部门审批后贯彻实施。第十条、施工组织设计、作业规程和安全技术措施必须经有关主管人员组织学习贯彻，并建立记录，所有参加学习人员必须签字确认。第十一条、施工现场的醒目位置必须悬挂项目概况、组织机构等牌板，在车间和办公场所，悬挂相应的岗位责任制、管理制度和操作规程等。（四）安全机构和设施第十二条、项目部必须配备专职安全副经理。第十三条、根据工程需要配备能够满足安全生产要求的安检机构和专职安检人员。第十四条、项目部必须配备足够的安全监测仪器、仪表、器材和办公用品，各类仪器、仪表必须完好并按期检验。（五）特殊工种第十五、条项目部必须配备足够的特种作业人员。所有特种作业人员都必须持证上岗。第十六条、从事矿山建设的特殊工种主要包括：绞车司机、把钩工、信号工、放炮工、火工品管理人员、伞钻工、大抓司参考资料，少熬夜！机、井下电钳工、电工、电焊工、变电工、水泵工、装岩机司机、压风机司机、电机车司机、瓦检员、质检员、通防工、安全员等，以上工种人员必须持煤矿安全监察部门颁发的证件上岗。第十七、条从事其它工程项目建设的特种作业人员持安全生产监督管理局、技术监督局或建筑系统颁发的`证件上岗。（六）安全培训第十八条、工程项目承接后，施工单位在组建项目机构的同时，要编制人员培训计划，参与项目建设的所有人员都必须经过培训。新招工人上岗前必须经过“三级教育”。第十九条、安全培训工作严格按照《中煤第一建设公司安全培训制度》执行。（七）工程验收及程序第二十条、施工组织设计报公司审批的工程项目开工前，由开工单位向公司安监局提出开工申请，经安监局组织有关部门联合验收（或委托安监处组织验收），合格后由安监局（或安监处）下达开工许可通知书。第二十一条、项目部取得开工许可通知书后，再向业主申请开工，开工报告由项目业主或监理签发。第二十二条、工程项目竣工后应编制撤离设备和人员的安全技术措施。第二十三条、各施工处每月3日前向公司安监局报送在建工程基本情况统计表，报表内容按下发表样格式执行。（八）文明施工第二十四条、施工现场生活区应单独设置，若场地有限，也应与生产场区用栅栏或简易墙隔开。第二十五条、生活区的道路或通路要硬化，院区要绿化美化，有排水系统。第二十六条、施工现场的临建设施、料场等地面标高必须高于当地历史最高洪水位。第二十七条施工现场的临时建筑物或构筑物应推广使用新型材料和结构，实行标准化管理。工程项目管理心得体会【第三篇】建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方参考资料，少熬夜！法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：一、严格地遵守基建程序的工作原则大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。二、多部门、多专业沟通的工作能力大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设参考资料，少熬夜！是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。三、掌握重点和控制节奏的工作方法我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，参考资料，少熬夜！不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的