第五章人员选拔面试法

第五章人员选拔：面试法第一节面试概述一、面试的含义与作用面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以面试官对应聘者的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评应聘者的知识、能力、经验等有关素质的一种人员选拔活动。面试受欢迎的原因分析：能满足各种需要传统性面试的有效性较低。二、传统面试有效性低的原因分析在面试过程中，信息呈现不一致；不同的面试考官给同样的信息赋予不同的权重；面试考官在面试前期，一般在1-4分钟内对求职者作出评价，其余的时间只是在寻找信息来验证这种早期印象；由于面试考官的最初任务时淘汰不合格的求职者，所以经常更多地受到消极（或负面）的影响，而不是积极（或正面）的影响；在面试过程中，面试考官经常花更多的时间来说教而不是倾听。传统的非结构化面试的缺点（MAYFEILD，1964）怎样改进：使面试更具有结构化第二节结构化面试及其编制与实践一、结构化面试的含义与作用所谓结构化面试（StructuredInterviewing）是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。尽管结构化面试也是通过考官与应考者之间的交流来进行的，但从形式到内容上，它都突出了标准化和结构化的特点。比如，结构化面试要求面试题目对报考相同职位的所有应考者应该相同；面试考官的数量至少在2人以上；典型的结构化面试还要求在对拟任职位进行工作分析的基础上编制面试题目。正因为如此，结构化面试的实施过程更为规范，面试结果也更为客观、公平、有效。作用分析1：效用与费用作用分析2：公平性公平就业机会：避免性别、年龄、身体缺陷和民族等方面的歧视问题。结构化面试避免了人格测验和非结构化面试所遇到的陷阱，能够保障人员选拔的公平性。二、结构化面试的类型行为描述性面试情境性面试共同点：①基于准确的工作分析的面试问题;②求职者被询问同样的（或非常类似的）问题;③系统处理求职者的回答.行为描述性面试情境性面试差异点：①询问求职者问题的类型，过去行为的描述VS假设情境下怎么做;②为面试考官评价求职者的特殊回答提供导向的预期得分点，经常用于情境性面试而不是常用于行为描述性面试；③行为描述性面试更适用于求职者具有相关工作经验的情况，但一旦开发出来，情境性面试更易于使用。三、行为描述性面试（BDI）及其开发（一）行为描述性面试技术就是在对目标职位进行充分深入的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。基本假设：使用过去的行为预测未来的行为胜任能力指能够使任职者有效的开展工作或工作中取得成功的因素，通常包括任职者所掌握知识、能力、技能、品质、个性特征等。通过识别职位候选人所具有的职位要求的胜任力水平来判断该候选人是否可以被录用。计划执行能力举个例子来说明一下您曾经在大学期间的社团等组织中做过的一个成功计划及实施过程？以往工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？请举例说明。行为样本四要素STAR结果行动目标情境不正确的行为样本描述：包含了情感和观念的描述；理论性的和未来导向的描述；不清晰的描述。这些基于关键胜任能力的面试题目一般都是首先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一个重要的事例，然后再根据被面试者的回答进行适当的追问。（二）行为描述性面试程序1进行工作分析工作分析：收集与工作相关信息的系统方法。2确定胜任特征的权重胜任特征权重的依据基于它们是怎样得来的⑴如果使用关键事件法，就把更多的权重赋予那些关键事件数目最多、在工作中极重要的胜任特征上。⑵如果胜任特征是基于任务推断而来，权重更多的胜任特征就与一些不同任务评定中最重要或最频繁的任务有关。用下列五点量表对该胜任特征与完成职位目标的重要性进行评价：5——“最重要”4——3——2——1——3形成面试问题行为描述性面试的关键是向求职者询问怎样处理与所需相关胜任特征情境的一系列问题。问题的形成是通过提取每项胜任特征的行为描述来完成的。关键事件技术为基础在关键事件中，行为描述包括三个成分：求职者面临的情境、求职者自身的实际行为与结果。面试研究者从每一个行为描述中寻找，开始询问一个对特殊情境的开放式问题。然后，以追踪式调查证明被访问者的行为和结果。开放式问题应事先规划，而追踪式问题可以在访谈过程中计划或形成。“解决问题能力”在你现在的工作中，你遇到过已通过公司面试但又拒绝来公司上岗的求职者吗？请你回忆最近一次发生的情形。追问：行为、结果。基于工作任务分析的推断当你遇到阻碍时，你是否试图通过其他方法达到目的。如何问？一般情况下，开放式问题不会使求职者表露出你想要的胜任特征，为了降低他们无效的描述，开放式问题应该集中在当时的情境上。对顾客服务工作的移情能力在最近的零售服务中，你有过设身处地为顾客着想的情况吗？在最近的零售服务中，我想你有时候一定得面对一些焦虑不安的顾客，那你能考虑他们一些特别难处的地方吗？最近的、最难忘的、最具挑战性的、最困难的、最失望的、最大的等。面试过程中如何识别求职者的谎言？怎样更好地“使用过去的行为预测未来的行为”避免面试者的个人印象对评价的影响，减少被面试者说谎的机会（对行为事件作详细的描述，而且要追问很多细节）。“亲身经历过的事件记忆与想象记忆有着质的差异”。亲身经历过的事件记忆是从知觉的加工中产生的，所以记忆的内容包含许多知觉信息（如视觉、听觉、味觉的细节）、情境信息（如什么时候、什么地点发生等）、情感性信息（如关于某人在该事件中的感受的细节）。这些内容的记忆经常是清晰的、生动的、具体的。而关于想象的记忆主要来自于个体自身内部，所以包含许多认知操作成分：思维与推理（如，我仅仅记得我所想到的，我的朋友为了一个礼物才去做那事）。这些记忆的内容常常是模糊的，而且不够具体。陈述有效性的系统评估准则：依据标准为基础的内容分析技术，当证人具有以上的参照标准越多，则陈述的真实性就越高。依照认知负载取向的观点，证人要虚构符合这些标准的证言是相当困难的。所以，以上的参照标准可以区别伪证与证言的真实性。4实施面试①询问追踪式问题面试官第一次实施行为描述性面试时，应准备好开放式和追踪式两种问题，并对回答作出准确的记录。有经验的面试官经常准备一些开放式问题，在实施面试时，才临时形成一些追踪式问题。②记录求职者的行为描述面试官必须记录求职者在面试中的行为描述（甚至是录音），以备后来的分析。面试开始时的解释情境、行为和结果简写：S、B、O5基于胜任特征对面试结果进行评价在完成一个行为描述性面试后，必须有时间来回顾笔记（或录音），对求职者提供的行为描述作出决策。在最后对求职者作出评定之前，首先应对单项的胜任特征作出评定，然后用一种综合的观点，对求职者在整个面试过程中的行为表现出的绩效作出评定。打分依据①行为描述的情境与工作所面临的情境在多大程度上相关；②求职者的行为有效性；③在一个具体的胜任特征中有许多行为描述；④对最近的行为进行描述。相关性有效性详细性新近性哪种比较方式较好？某求职者应聘绩效主管岗位的面试评分结果胜任特征权重ABC人事管理（5）3（15）4（20）3(15)计划（4）3（12）5（20）3(12)绩效管理知识（4）4（16）3(12)2(8)高标准（3）3（9）4(12)3(9)分析能力（3）3（9）4(12)3(9)决策制定（3）3（9）3(9)3(9)言语交流（3）4（12）4(12)3(9)书面交流（3）3（9）4(12)4(12)最终权重评分9110983进行行为描述性面试需要注意的地方第一，行为描述性面试比非结构化面试通常需要更长的时间准备和实施。第二，行为描述性面试对于有工作经验的人和实习过一段时间的人更有利。第三，求职者可能会存在学习效应。（求职者花更多的时间记住过去的相关情境）三、情境性面试及其开发基本假设：目标设置理论：一个人的未来行为会很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。基于这个假设，情境性面试的目的是给求职者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此来鉴别求职者与工作相关的行为意向。求职者对他们将来会怎么做的回答与他们将来真实行为之间有非常高的相关。逼真度1进行关键事件工作分析由于必须有关键事件，情境性面试不适用于新工作，或者变动比较大的工作，或者过去只有1-2人承担的工作。3基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定2-3个问题对于大多数胜任特征而言，通常都有3个以上的关键事件，每项都是开发面试问题的基础，因此，必须对列出的关键事件进行删减。选择更能清晰地代表胜任特征的关键事件，形成情境性面试问题。选定的事件做一个描述+“在这种情况下你会怎么做？”5确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答①对于每个问题，必须列出足够多的求职者可能的回答。②每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。①对于每个问题，必须列出足够多的求职者可能的回答。②每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。以主管为例：1=向上级汇报下属的失误。3=自己来收拾残局。5跟下属一起改变局面。1——2——3——4——5完全不能接受可以接受非常好7进行面试，根据预期得分点对求职者进行评分不要只是使用了情境性面试技术来问问题，但用传统面试方法对求职者的回答进行评价并作出录用决策。情境性面试与行为描述性面试的比较行为描述性面试情境性面试过去的行为能够预测未来的行为一个人的未来行为会很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。面试问题与求职者先前的工作经验有关原则上讲，所有求职者在回答情境问题时机会是均等的评价求职者所描述的质量与数量根据预期得分点对求职者的进行评价使用更为广泛，相对更容易开发。前期开发困难、成本更高，但后期使用简单、操作性强适用于求职者有相关工作经验、企业招聘一个或几个职位，或用于一些新的职位招聘。更适用于大型企业招聘大量职员的情况。课程实践的评估活动完成后，请每个小组提交面试评估报告一份，内容可以包括：目的对象、方法、程序结果分析（工具的情况：内容效度、评分者一致性信度；各个候选者的评估情况）总结第三节面试的程序