3篇20222023年集团公司国企改革三年情况总结自评报告汇报

X集团公司国企改革三年情况总结汇报近年来，XX集团公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，认真贯彻*关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照**国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实“两会一层”权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核“四项机制”,定目标、定责任、定标准、定期限，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。一、创新双入双创模式，提升国企党建引领保障能力一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实*重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实*重要指示批示实施办法》,始终坚持党的领导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以“全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效”为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确22项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委“把管促”作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确53项重点改革任务，总体进度达95%。积极推进党建入章，成为XX省首家将党建工作要求写入公司《章程》的企业；聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的“大监督”体系。二、创新体制机制，明晰公司治理实践路径集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》,涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；牢牢把握“两个一以贯之”的重要原则，围绕国有资本投资公司“四个主体”功能定位，清晰划定权责边界，科学优化决策流程，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。推动制度规则体系科学化，坚持以《公司章程》为核心，以“两会一层”《议事规则》为关键，以专门委员会《工作细则》、《董事会授权管理制度》等制度为支撑，编制《董事会工作手册》。制定党委会、总经理办公会、董事会《议事清单》,明确99项事项清单。推动法人治理结构高效化，坚持外部董事占多数，组建专业互补、结构合理的董事队伍，内部董事3名、职工董事1名、外部董事6名。做深做实4个专门委员会，配齐配强业务支撑部门，推动专委会成员深度参与决策。推动瘦身健体工作常态化，大刀阔斧实施机构、产业、区域、资源、文化“五大整合”,累计减少二级公司23个、三级单位49个，整合成立四个区域公司。对省外资源开发、人力资源等实行十个一体化统筹，实施管理、市场等“六大协同”,实现协同创效45亿元。推动全面风险控制系统化，将风险、内控、审计等嵌入业务流程，形成全面全员全过程的风险防控体系。强化合规审查，实行法务部门合规性审查机制。通过两非两资“清理处置一批”,仅2021年盘活低效无效资产50亿元。三、完善权责对等机制，提升分层授权放权管控能力落实经理层“谋经营、抓落实、强管理”责任，制定实施《投资管理办法》《人事管理办法》《重大资金使用报告制度》《建立重大财务事项报告》等授权放权办法，理顺能源集团和权属企业的权利关系。注重分层授权、分类管理，明确投资项目权责。实行能源集团、二级公司、项目单位三级管控模式，能源集团负责投资项目的决策审批及后评价。2021年完成重点项目投资166亿元，实现增收创效50亿元。注重层次管理、分级管控，落实人事管理责任。理顺人事管理体制和运行机制，将能源集团机构分为3个管理层级、7个机构类型，抓好管理监督。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团363户子企业、1182个经理层岗位全覆盖。注重规范行为、堵塞漏洞，发挥财务管理作用。划分资金支付审批责任，建立重大资金使用、内部担保事项报告制度，实行融资总额年度预算管理。权属企业及时报告重大财务事项，由能源集团组织专家论证，防范经营风险。坚持授权不免责，实施存量优化增量跨越攻坚行动，推动2021年增效200亿元以上。四、实施分级分类管控，提升权属公司差异治理能力区分不同公司层级管控需要、不同体制机制运营特点，创新治理模式，打造一批权属企业公司治理示范。突出规范管理”做强专业公司，逐级明确治理主体权责边界，健全“三重一大”决策机制，逐级完善董事会授权管理。突出依法合规做实上市公司，以“管资本”为基线，规范行使股东权利，维护上市企业在生产经营、对外投资等方面的独立决策。XX能源集团市值突破1500亿元，在道琼斯可持续发展指数新兴市场评级中位列中国第一，入选全国“双百企业”改革案例集。突出灵活高效做活混改企业，发挥民营资本活力，混改资产占比76%。选取海南智慧物流公司为试点，实施经理层授权经营改革，实现治理高效化、经营市场化、运行透明化。突出属地融合做优境外企业，在XX澳洲公司设置董事会执行委员会，由集团委派委员会主席，拥有一票否决权，确保法人治理有效制衡，提炼出“党建+脱贫攻坚”“党建+区域发展”“党建十一带一路”等多种类型党建模式和经验。创新“三保四创两提升”基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。X集团公司国企改革三年行动情况自查自评总结汇报公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年，公司总资产xxxx亿元、净资产xxxx亿元，全年实现营业收入xxxx亿元、利润总额xxx亿元，规模效益实现“双提升”,位居《财富》世界500强第xxx位。一、全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节深入落实“两个一以贯之”,坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。二、探索完善“卓越治理”经验，构建以章程为核心的规章制度体系坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。一是建立章程“动态化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发展等形势变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导企业完成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化管控”路径。对于新收购的民营上市公司，以差异化管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。三、着力推进“卓越董事会”建设，加快从规范管理向卓越治理迈进持续推动董事会规范、专业、高效运作，有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”功能作用。一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五道关口，积极组织外部董事到基层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董事独立客观发表意见，形成“开放包容、质疑辩论、务实高效”的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%,外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手，全面加强子企业卓越董事会建设，切实提高治理效能。四、建立健全“卓越管控”体系，激发释放企业内生动力和发展活力对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提高经营决策效能。市国资委加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，XXX名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”,构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企业对标行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。2022年集团公司关于国企改革三年行动专题报告为推动国有企业改革工作走深走实，提升改革综合成效，根据《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》和《**省****》文件精神，**集团结合**实施方案，主动开展国有企业改革工作，现将具体情况报告如下：集团始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大和十九届历次全会以及中央经济工作会议精神，通过“三会一课”、专题学习、座谈交流等形式，组织深入学习并详细解读习近平新时代中国特色社会主义经济思想、习近平总书记考察**省重要讲话指示精神、习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，教育党员干部职工明确改革方向，领会核心要义，掌握实践要求，并用以武装头脑、指导实践、推动工作。集团坚持把党的领导融入公司治理各环节，坚持加强党的领导和完善公司治理有机统一。制定《**集团落实“三重一大”决策制度实施办法》和《**集团“三重一大”事项清单》,将党建工作写入章程，坚持重大事项决策前置审核，保障和规范党支部前置研究讨论程序。集团大力推进管理体系和管理能力现代化，加强对所属子公司各项目风险管控，按季度开展落实安全环保和质量技术检查制度，采取现场检查与听取汇报相结合的方式，尤其对于存在安全风险的项目，有计划、分步骤的进行整改，实