招聘与面试_2

边庆宽2014年5月24日18511636009目录招聘中存在的问题招聘工作的内容面试经常使用的问题类型2134行为描述面试法招聘存在的问题1、校园活动开展很好，但学生选择禾丰的意愿不强烈，校园招聘效果不好2、学生考研比例较大，可选择数量减少3、一部分学生倾向于到养殖场工作4、销售的岗位以男性为主，而就业学生女生占绝大部分5、学生需要培养很长时间才能独挡一面；6、没有计算招聘成本和人力成本招聘存在的问题7、在社会招聘中，合适的人选不好找；8、饲料行业竞争激烈，我们部分公司的薪资结构没有竞争力；9、没有按招聘流程走，主管人员参与度低，招聘往往是总经理自己来面试把关10、每个公司的招聘标准不一致，招聘人员的类型不完全一样；11、聘用后没有很好地培养；12、流失率高；原因何在？1、招聘工作不规范2、饲料行业竞争激烈，人员越来越浮躁3、战略的有效性需强化，执行力不够4、职业倦怠带来的后果5、考核和薪酬体系需要变革6、评估和考核滞后或不规范7、没有成本意识招聘的工作内容1.明确招聘流程：确定职位空缺，如何弥补？辨认目标群体，通知目标群体，会见候选人2.笔试：除考核基础的知识以外，更主要考核逻辑能力。3.测试：测试方法上千种，九型人格比较简单。4.面试：流程和步骤结构化、面试考核要素结构化、面试试题结构化、评分标准结构化、考官队伍结构化、选择和布置考场结构化。另外还有行为逻辑结构化面试。5.背景调查：通过原单位的评价，了解其表现。6.录用：录用后转正前都属于招聘工作范畴。要进行新员工培训的规范化；总经理重视新员工的培养；导师制；人力资源部关注新人的考核等。大企业的岗位等级1.新手：1-2年，只会执行，标准少犯错2.专员：3-6年，能够独立的开展工作3.主管；业务高手，能够规划作业，能够主动发起工作，并落实好4.专家：可以前瞻性的规划工作，工作完成相对极致5.权威：行业内前几位的人思考：我们主要招聘几级人员？核心人员为几级？在同行业挖人1.建立行业部分人才档案，并保持接触，了解需求2.了解主要竞争对手人力资源策略3.经营机制创新，为人才发展创造空间4.结合行业调整，主动出击5.通过良好发展的人影响6.文化宣贯，融入团队7.提供支持，突出业绩人才选用的标准1.不是选最优秀的，而是最合适的2.不要追求完美，用人之长3.对应性4.同步性挖人对企业现状的影响及对策主要还是对现有人员的影响，会产生紧张，失落和危机感，对公司产生误解，对他人排斥，抱有敌意，影响了其工作积极性，甚至有离职的想法，如果处理不好，造成人员流失。1、工作安排合理2、企业文化培训3、主管高度负责4、总经理关注5、薪资政策公平6、入职人数适当禾丰品牌在校园中建立的方法1.重新评估确定合作院校2.以往做法是有效的，但需要改进3.校园活动要和招聘相关联4.与校方增加接触，增进了解，加深感情5.举办禾丰班，详细了解学生情况6.赞助就业大赛等活动7.建立实习基地8.请有经验的老师为公司有偿服务9.增加奖学金或增加助学金10.与优秀学生保持交流沟通校园活动的开展1.禾丰班：重新订立标准，严格筛选；减少高管讲课次数，增加中层管理者的现身说法；增加知识、技能竞赛，增加分组学习与沟通，充分了解每一个学生。2.实习基地的建立：为学院和教研室设立实习基地，安排好实习的每一个节，有导师辅导，有实习制度规范，有实习总结和座谈，甚至有后期跟踪和沟通，建立档案。3.通过校方提供的人员情况，有选择性的与优秀的学生定期沟通4.赞助就业大赛等，参与组织，充分准备，展现职业素养，展现公司实力，并招聘需要的人才。面试的常见类型1.经验型面试2.结构化面试3.半结构化面试结构化面试特点1.问题多样化2.面试要素结构化3.评分标准结构化4.考官结构化5.面试程序和时间安排结构化经典问题类别引入式问题行为式问题智力式问题动机式问题虚拟情景式问题压迫式问题引入式问题引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。比如：请你介绍一下你的优缺点，兴趣爱好。智力（应变）式问题智力应变式问题是通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。其提问目的是判断应聘者的逻辑思维能力、分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。动机式问题动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。虚拟情景式问题虚拟情景式问题是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。提问该类问题的目的是为了判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。压迫式问题压迫式问题是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。行为式问题行为式问题是通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度行为描述法面试法的假设一个人过去的行为能够预测其将来的行为说和做是两码事儿。面试者要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观点了解他的过去工作经历，判断其求职的动机，以及在本公司发展的愿望了解其行为模式与空缺岗位的素质要求相比较STAR深度挖掘技术SITUATION：背景，过去干某件事的情景TARGET：任务(或目标)，当时的工作要干什么ACTION：行动，为达到目标采取什么行动RESULT：结果，完成的目标，最后的结果如何须注意三个条件问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”；问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等引入式问题行为式问题的步骤提出一个开放式的问题，询问与应聘岗位胜任素质有关的过去的经历事件用STAR法逐步深入挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题了解其经验的丰富性以及心态等通过问题组合对于潜在问题求证行为描述法的面试技巧1从好的事情开始提问让应聘者先描述关键事件的概要让应聘者按照时间的顺序来报告1、在应聘者详细讲述完一个事件之前，不让其讲第二个事件2、如果发现有跳跃，就提出问题让其提供详细的资料行为描述法的面试技巧2让应聘者讲述过去的经历而非假设的事件或抽象的观念，如果讲的是抽象的观念，请其举例说明探求细节，刨根问底挖掘行为背后的思想。应聘者叙述“我们”时，要追问“我们”是谁？行为描述法的面试技巧3面谈中应聘者很情绪化时，就要暂时停止发问直到其平静为止应聘者如果想不起任何具体事件，应通过自己的经历引导他不要过多重复应聘者的话1、得不到新信息2、可能被理解为引导性的问题不要给应聘者过多的限定报告范围不要给应聘者过多的建议，可以顺势将问题返回行为描述法的面试技巧4通过关键事件了解应聘者的动机了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是如何做的尽可能让应聘者描述自己的行为和想法。而不是依赖于自己的总结提问技巧切入：与胜任力有关的具体行为深层探究（漏斗式提问）负面的例子问题举例1以团队合作为例的1、请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效贡献是什么2、你的团队中有没有出现过团队成员之间发生激烈冲突的时候，你是如何处理的问题举例2以客户服务为例的1、请举例说明你遇到的亲自处理过的较严重的客户投诉2、说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并给他们带来惊喜的事例听取面试回答的关键阐述明确：注意非行为特征的描述阐述完整：注意事件描述的完整性证据确凿：注意是否得到判断其胜任力程度的证据四种典型的假行为事例不完整含糊个人主观看法理论性或不切实际的想法关键证据胜任力行为描述、等级团队合作1、被动配合2、主动合作3、鼓励团队成员4、激励、培养团队整体协作与承诺客户服务/客服导向1、在客户问题出现后作出反应2、主动寻求理解客户问题并满足客户需要3、超越客户问题添加服务价值并超出客户期望4、为客户和组织长期互惠而牺牲短期利益交流与定分公布分数讨论和交换意见，资料等协商定分，不是平均分给出招聘决策打分胜任素质面试官A面试官B面试官C总成绩人员管理4444计划4553.7组织协调343沟通4534专业知识44444我所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人上-----杰克·韦尔奇