招聘与配置串讲

LOGO助理人力资源管理师串讲之招聘与配置张霞2011年8月28日问题竞答问题一请简述人力资源规划的内容。问题二请简述工作岗位分析信息的主要来源。问题三请问核定用人数量有哪几种基本方法？问题竞答问题四请问编制定员标准的原则是什么？问题五人力资源管理制度规划有哪几个基本步骤？问题六审核人力资源费用预算的基本要求是什么？情景模拟面试官某大型多元化集团公司人力资源总监应聘者应聘该集团公司下属全资子公司人力资源部经理分组讨论问题一问题二问题三您认为情景模拟中的面试存在哪些问题？您是一家公司的招聘专员，接到一个部门的招聘申请，您的工作思路是怎样的？您所知道的人员招募的方法有哪些？目录第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进课程内容一、内部招募：1、内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适人员补充到空缺或新增岗位的活动。2、内部招募的优缺：优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低；缺点：在组织中造成矛盾，产生不利影响；容易抵抑制创新。二、外部招聘的优缺：1、优点：带来新的思想和方法、有利于招聘一流人才、树立形象；2、缺点：筛选难度大、进入角色慢、招募成本大、决策风险大、影响内部员工的积极性。第一单元员工招聘活动的实施三、选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。四、参加招聘会的主要程序：1、准备展位；2、准备资料和设备；3、招聘人员的准备；4、与协作方沟通联系；5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作。第一单元员工招聘活动的实施五、内部招募的主要方法：（一）推荐法：由本企业员工根据企业需要推荐合适人员，供用人部门和人力资源部门选择和考核。优点：1、主管较了解潜在侯选人能力，具有一定可靠性；2、主管满意度较高。缺点：1、较主观，容易受个人因素影响。（二）布告法：在确定空缺岗位的性质、职责及条件等情况后，将信息以布告形式，公布在企业中一切可利用的宣传渠道上，使全体员工获得信息，对岗位感兴趣的且具有岗位任职能力的员工均可申请岗位。第一单元员工招聘活动的实施优点：1、为员工职业生涯发展提供更多机会，脱离原来不满意的工作环境；2、使主管有效管理员工，以防本部门员工流失。缺点：1、花费时间较长，导致岗位长期空缺，影响企业的正常运营；2、员工盲目变换工作而丧失原有的优势。（三）档案法：通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。第一单元员工招聘活动的实施六、外部招募的主要方法：（一）发布广告：在一些大众媒体上刊登出岗位空缺的消息，吸引对空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。优点：1、信息传播范围广、速度快；2、应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大；3、可展示单位实力。缺点：1、媒体选择、广告设计要求高，难度大；2、费用较高。第一单元员工招聘活动的实施（二）借助中介：1、人才交流中心：优点：针对性强、费用低廉；缺点：专业人才、热门人才、高级人才招聘效果不好。2、招聘洽谈会：优点：应聘者集中，单位选择余地大；缺点：高级人才招聘效果不好。3、猎头公司：优点：推荐的人才素质高、建立自己的人才库并进行管理和更新、对双方信息掌握全面，成功率较高；缺点：费用昂贵、风险较大。第一单元员工招聘活动的实施（三）校园招聘：优点：供需双方直接见面、双向选择；成本较低；对企业有一定的宣传作用；缺点：应聘者缺乏工作经验。校园招聘案例分享：校园招聘项目计划（四）网络招聘：优点：成本较低、方便快捷；选择余地大、涉及范围广；不受时间地点限制；应聘者求职申请书、简历等资料的存贮、分类、处理、检索更便捷、规范；缺点：招聘仍有一定局限性，高级人才招聘效果不好。（五）熟人推荐：优点：对侯选人的了解较准确；侯选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作会更加努力；招募成本低；缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司管理。第一单元员工招聘活动的实施校园上门招聘注意事项了解大学生就业方面的政策和规定政策和规定忠诚度职业指导问题应答规避大学生在就业中的脚踏两只船现象，留有备选名单，以便替换就学生关心和感兴趣的问题提前做好准备大学生对工作有不切实际的估计，对能力缺乏准确评估采用招聘洽谈会应关注的问题了解招聘会档次了解招聘会面对的对象注意招聘会组织者注意招聘会的信息宣传是否参加招聘会，必须看招聘会对单位是否有价值一、笔试的适用范围：1、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法；2、主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性；3、对基础知识和素质能力的测试，包括两个层次，即一般知识和能力、专业知识和能力。二、笔试的特点：1、优点：考试题目较多，可增加对知识、技能、能力的考察信度和效度；可对大规模的应聘者同时进行筛选，耗时少、效率高；应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定客观；2、缺点：不能全面考察应聘者工作态度、品德修养、管理能力、表达能力、操作能力等。第二单元对应聘者进行初步筛选三、筛选简历的方法：1、分析简历结构；2、审察简历的客观内容，包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩四个方面；3、判断是否符合岗位技术和经验要求；4、审查简历中的逻辑性；5、对简历的整体印象。四、筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度；2、关注与职业相关的问题；3、注明可疑之处；4、初选工作在费用和时间允许的情况下，坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。五、笔试方法的应用：1、命题是否恰当；2、确定评阅计分规则；3、阅卷及成绩复核。第二单元对应聘者进行初步筛选一、面试的内涵：代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度、判断分析问题的能力、行为表现、衣着外貌、风度气质、应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。二、面试的目标：（一）面试考官的目标：1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息、相应的人力资源政策等；3、了解应聘者的专业知识、岗位技能、非智力因素；4、决定应聘者是否通过本次面试。（二）应聘者的目标：1、尽量展现自己的实际水平；2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4、充分了解自己关心的问题；5、决定是否愿意来该单位工作。第三单元面试的组织和实施三、面试的五个基本程序：1、面试前的准备阶段；2、面试开始阶段；3、正式面试阶段；4、结束面试阶段；5、面试评价阶段。四、面试环境的布置：面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手、微笑、简单的寒暄；轻松幽默的开场白；舒适的坐位；适宜的光线和温度；无噪声。面试中的四种位置排列：1、圆桌会议，多个面试官对一个应聘者；2、一对一，面试官与应聘者相对而坐，距离较近；3、一对一，面试官与应聘者相对而坐，距离较远；4、一对一，桌子有一定斜度，面试官与应聘者相对而坐，距离较近。第三单元面试的组织和实施五、面试的方法：（一）初步面试和诊断面试（从面试效果来看）：1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解。类似于面谈，比较简单、随意；2、诊断面试是对经初步面试合适的应聘者进行实际能力、潜力的测试。目的是双方补充更深层次的信息，用人部门负责、人力资源部门共同参与，对录用决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化面试（从面试的结构化程度来看）：1、结构化面试：有一个固定的框架和问题清单，按照设计好的问题逐一发问。案例：结构化面试题优点：对应聘者标准相同，便于分析、比较，减少主观性，提高面试效率，对面试官要求较低；缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集信息范围受限。2、非结构化面试：无固定模式，事先无需做太多准备，只要掌握组织、岗位的基本情况即可。优点：灵活自由、问题可因人而异、可得到深入的信息；缺点：缺乏统一标准，易带来偏差，对面试官要求较高。第三单元面试的组织和实施六、面试问题的设计技巧：1、在面试前，面试官需准备基本问题；2、回顾工作说明书，对招聘岗位的职责和任职资格了解，提炼关键胜任力。准备一些判断应聘者是否具备岗位能力的问题；3、通过筛选应聘者的简历，发现对某些感兴趣的问题，准备一些有关应聘者过去经历的问题。七、面试提问的技巧：1、开放式提问：让应聘者自由的发意见和看法，以获取信息，避免被动；2、封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复；3、清单式提问：鼓励应聘者在众多选项目中优先选择，以检验应聘者的判断、分析、决策能力；4、假设式提问：鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥想象能力，探求应聘者态度和观点；5、重复式提问：检验获得信息的准确性；6、确认式提问：鼓励应聘者继续与面试官交流；7、举例式提问：又称行为描述提问，请应聘者对过去工作行为中特定的例子提出询问，据此鉴别应聘者所谈问题的真假，判断其能否担任此岗位。第三单元面试的组织和实施问题一问题二问题三问题四问题五避免提出引导性问题有意提出相互矛盾的问题了解应聘者求职动机直截了当、语言简练、做好记录注意倾听、观察非语言行为面试提问应关注的五个问题面试关键技巧分享观评问听一、心理测试：在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应行为代表行为的样本，对其个人行为作出评价的方法。（一）人格测试：了解应试者的人格特质；（二）兴趣测试：了解应试者的职业兴趣；（三）能力测试：测量人的潜能。按测试内容分为普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试；（四）情境模拟测试法：根据应试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将应试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求应试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。第四单元其他选拔方法情境模拟测试法的应用：（1）公文处理模拟法：又称公文筐测试，是一种有效的管理人员测评方法。步骤为：发给每个被测评者一套文件汇编—向应聘者介绍有关背景材料，由应聘者负责全权处理公文材料—将处理结果交测评组；（2）无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，将讨论小组同时引入一间空房，不指定组长，也不布置议题与议程，只给一个简短案例，即介绍一个管理情境，以引导小组开展讨论。第四单元其他选拔方法一、人员录用和主要策略：1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定的水平方能合格；2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策；3、结合式：有些采用淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。二、做最终录用决策时的注意事项：1、尽量使用全面衡量的方法；2、减少作出录用决策的人员；3、不能求全责备。第五单元员工录用决策细节体现专业招聘前准备招聘后期工作招聘工作执行春季大型招聘案例分享一、成本效益评估（计算题）：招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。是鉴定招聘效率的重要指标。1、招聘成本：分为招聘总成本和招聘单位成本，招聘总成本有直接成本和间接费用两部分；2、成本效用评估：对招聘成本所产生的效果进行分析。总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益成本比第二节员工招聘活动的评估二、数量与质量评估（计算题）：1、数量评估：通过数量评估对招聘工作进行有效性检验录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%2、质量评估：质量评估是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续。三、信度与效度的评估：信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检